Organizational Culture

Die Organizational Culture kann Erfolgs- oder auch Misserfolgsfaktor in Veränderungsprozessen sein. Was entscheidet darüber, ob die Kultur der Organisation zum Treiber oder zum Bremsklotz des Change wird?

Heinrich Dürscheid stellt Erkenntnisse und Erfahrungen aus der Praxis vor.

Guerilla Leadership im Change – Strategien, wenn die Organisation sich selbst im Weg steht

Guerilla Leadership Cover ComputerworldDer Artikel „Guerilla Leadership“ hat es in der Märzausgabe der Zeitschrift ‚Computerworld‘ zur Titelstory gebracht. Offenbar trifft das Thema einen Nerv: Unternehmen wurden erfunden, damit Menschen gemeinsam mehr erreichen können. Doch manchmal steht die Organisation selbst im Weg. Was also tun, wenn die eigene Firma zum Hindernis wird?

In diesem Beitrag diskutiert der Autor des Artikels, Wolfgang Rathert, über Legitimität und Notwendigkeit, Strategien und Grenzen von subversiven Aktionen in Changeprozessen.

IT im Change Management – Treiber oder Bremsklotz?

Welche Rolle spielt die IT im Change Management – treibt sie den Wandel, oder bremst sie Veränderungen aus?

In diesem Beitrag stellt Christoph Kübler, selbst Head of ICT, seine Erfahrungen vor.

„Fusion“ Collaborative-Competition Simulation

A major challenge in almost all change management programmes is for departments to become more collaborative and less competitive with each other (the “sub-optimisation problem”).

Fusion™ is a web-based Business Simulation, where teams compete and collaborate with each other around a simple and exciting set of game rules (based on soccer).

By changing the game rules at the start of a Fusion session (or round) the simulation can become totally competitive (e.g. to teach competitive strategy), totally collaborative or a combination of both (“Co-opetitive”).

Ken Thompson will play a Fusion game with 4 teams over 45 minutes to illustrate the 3 main types of team behavior – Competitive, Collaborative and Co-opetitive – and their consequences.

Humor für Gehirn-gerechten Change

Der erbarmungslose Wettbewerb als Begründung für Verdrängungen, die aggresive Konkurrenten als gemeinsames Feindbild –  schön wär’s, wenn Betroffene im Change so einfach zu motivieren wären.

Die „harten Fakten“ bewegen Menschen weit weniger als die meisten (Change)Manager vermuten. Neurowissenschaftler kennen die Mechanismen von (De)Motivation und Engagement mittlerweile ziemlich gut. Ihr Fazit: Menschen werden nicht von Logik, sondern von starken Gefühlen wie Euphorie und Angst angetrieben.

Lust und Unlust bestimmen, was wir wollen und tun. Der Verstand ist diesen Impulsen weitgehend ohnmächtig ausgeliefert. Unsere Emotionen steuern unsere Entscheidungen und unser Handeln über unbewusste Mechanismen im limbischen System, dem primitiven Teil unseres Gehirns.

Hormone und Neurotransmitter sind die Auslöser für Gefühle: Cortisol löst kognitiven Widerstand aus. Dopamin führt zu Aktivismus. Je nach Bedarf kann der Körper „negative“ und „positive“ Botenstoffe aktivieren.

In diesem Beitrag von Monica Camuglia erleben Sie ‚live‘ an einem Beispiel, wie Sie diesen Cocktail beeinflussen können.

Tiki-Taka – wie spielen kollektiv intelligent handelnde Teams in Unternehmen?

Erinnern Sie sich noch? Im Jahr 1986 hat Diego Maradona mit dem Tor des Jahrhunderts die Engländer im Alleingang besiegt. Helden-Fussball.

WM 2010: Als Trainer der argentinischen Nationalmannschaft geht Maradona und sein Team aus Stars gegen eine No-Name-Mannschaft unter. Die Fussball-Helden werden von „Tiki-Taka“ an die Wand gespielt, einem Spielsystem, in dem perfektes Teamplay die Mannschaft zum Star erhebt.

WM 2014: Tiki-Taka spielend demütigt das deutsche Team die brasilianischen Fussballgötter und wird Weltmeister.

Symbolisch steht „Tiki-Taka“ für eine Philosophie, die konsequent auf kollektiv intelligent spielende Teams setzt. Überträgt man diesen Ansatz auf Unternehmen, so eröffnen sich inspirierende Möglichkeiten (nicht nur) für Team- und Führungsentwicklung.

In diesem Beitrag diskutiert Armin Möwes die Anwendung von „Tiki-Taka“ auf Organisationen. Er stellt Beispiele und Methoden für die Umsetzung vor.

Form follows Flow: Architektur agiler OE/PE

Im Unterschied zum „form follows function“ (Louis Sullivan) betrachtet „form follows flow“ (Gunter Henn) die inneren Abläufe und Prozesse von Organisationen als sich stetig verändernde – sichtbare und unsichtbare – Konstruktionen menschlicher Beziehungen und Zusammenarbeit.

Aus dieser Perspektive entwickelte Organisations- und Personalentwicklung ist agil und fokussiert auf „Lernen in real life“. Formen von Interaktionen und Zusammenarbeit, Reflexion und Lernen folgen dem Flow – wie geht das?

In diesem Beitrag stellt Armin Möwes Fallbeispiele und Methoden für die Architektur agiler Personal- und Organisationsentwicklung vor.

In der digitalen Transformation analog navigieren

Die Revolution um uns herum mag digital sein, das Gehirn des Menschen arbeitet analog. Selbst bei den „Digital Natives“.

Damit Veränderungen gelingen, müssen nicht nur Prozesse richtig gestaltet und gemanagt, sondern auch Menschen richtig integriert und orientiert werden. Damit die Navigation durch Phasen der Unsicherheit und der Neuausrichtung gelingt, brauchen Kapitäne und Mannschaften gute Karten, die das Ziel und die Klippen und Untiefen dorthin transparent aufzeigen.

So gelingt die Reise nicht nur, sie führt auch schneller ans Ziel – denn wer die Übersicht hat, kann besser entscheiden.

Thomas Braun zeigt anhand einiger Praxisbeispiele auf, wie SokratesMaps bei der Navigation durch Changeprozesse helfen und wie neue Erkennnisse der Hirnforschung das begründen.

Modern recruitment in the digital age

The digital transformation offers new and interesting ways to digitalize the recruitment process and interviews.

In this workshop, Ari Beilinson will show how to combine and balance digital processing and human touch when using video interviewing in recruitment.

„Chapter“ High Performing Teams Simulation

Change situations put additional pressure on teams. Existing teams have to cope with stress and challenges induced by uncertainty and new challenges. Reorganization and projects will require newly built teams to form, and quickly perform – all that in a demanding environment.

Chapter™ is a web-based High Performing Teams Simulation Game, which helps teams to learn what it takes to speed up and increase the levels of team performance.

The simulation is played in teams, which allows participants to experience what is required to quickly build high-performing teams which have both solid relationships and excellent team working practices.

The High Performing Teams Simulation develops skills in 3 key areas:

  1. The different activities needed to develop effective team meetings, alignment, communications and members
  2. Process Interventions for the team as a whole and Change Management interventions with individuals
  3. Reacting well to unexpected changes in the team and its team members

In this workshop, Ken Thompson will play a 45 minutes live session of the simulation „Chapter“.

Reibungsverluste im Change reduzieren

Unsicherheit oder gar Misstrauen gegenüber neuen Prozessen oder Personen verursachen Kosten, Zeitverlust und Widerstand.

Ganz gleich, ob IT Systeme angepasst werden, neue Prozesse eingeführt werden oder (wieder einmal) reorganisiert wird:

Kein Change läuft ohne Irritationen

Deshalb tun Organisationen gut daran, diese Reibungen von Beginn an durch entspannende und vertrauensbildende Massnahmen zu reduzieren.

Christian Herzberg und Jan Peschka stellen ein in der Praxis bewährtes Konzept vor, mit dem anstehende Veränderungen auf verständliche, transparente und auch unterhaltsame Weise so vermittelt werden, dass die nötige Betroffenheit entsteht.

In ihrem Workshop demonstrieren sie das Verfahren, mit dem Betroffenen ganz konkret zu Beteiligten am Prozess werden. Die Teilnehmer sind selbst Akteure in der Demonstration. Die in der Praxis eingesetzten flankierenden Coaching- oder Mediationsmassnahmen werden ebenfalls erläutert.

Als Demonstrationsbeispiel dient eine Übernahme einer EU-Firma mit starker gewerkschaftlicher Prägung durch eine Schweizer Firma, die zwar Kosten sparen will durch die Standortwahl und den Marktzugang, aber daheim auf Kooperation statt auf Konfrontation zwischen Kadern und Mitarbeitern setzt.

Change im Beratungskontext – immer mehr mit immer weniger Ressourcen erreichen

Die Forderung nach mehr Effizienz macht auch vor Changeprozessen nicht halt: Immer mehr soll mit immer weniger Ressourcen erreicht werden. Und bitte alles noch in der Hälfte der Zeit.

Höher, schneller, weiter…

Wie kann (und muss?) sich die Organisationsberatung verändern, um Kunden in diesen Situationen wirksam zu unterstützen? Welche Auswirkungen hat diese Entwicklung auf die Betroffenen, auf die verantwortlichen Changemanager und auf die externen Experten? Wie ändern sich Rollen und Beziehungen zwischen Beratern und Betroffenen?

Daniela Landau wird diese Fragen und mögliche Antworten in einem Kurzworkshop bearbeiten und diskutieren.

Changekonzepte simulieren – Change als Planspiel

Im Workshop „Change Konzepte simulieren“ erleben und erfahren Sie, wie Changeverantwortliche auf Veränderungsvorhaben vorbereitet werden können.

Im spielbrett- und computerbasierten Planspiel „SysTeamsChange“® wird der Gesamtprozess eines Veränderungsvorhabens nachvollziehbar und greifbar. Dazu schlüpfen die Teilnehmenden in die Rolle von „Change-Agents“ und treffen im Team Entscheidungen, die sich auf die strategische Neuausrichtung einer simulierten Organisation beziehen.

Auf diese Weise vermittelt das Planspiel fundiertes Hintergrundwissen über Methoden und Interventionsmassnahmen, aber auch über typische Probleme (Widerstand, Umgang mit Macht usw.), die in den verschiedenen Phasen einer Organisationsentwicklung vorkommen können.

Herbert Husi, lizenzierter „SysTeamsChange“® Trainer, führt durch den Workshop.

4i – Change-Motivation durch Transformationales Leadership

Was motiviert Menschen, sich zu verändern und Change aktiv zu unterstützen? Wie hilft Transformationales Leadership dem Change Management auf die Sprünge? Welche Führungstechniken haben sich in der Praxis bewährt? Welche Kompetenzen müssen Unternehmen dafür haben oder entwickeln?

Dietmar Treichel wird in seinem Beitrag einen Einblick in seine Erfahrungen gewähren und diskutieren, wie Transformationales Leadership gelebt werden kann.

Management by Neugier

Es gibt zwei innerliche Grundbewegungen, die für alle Handlungen ursächlich sind:

Die eine innerliche Bewegung ist die zur Angst hin. Daraus folgen Abwehr, Flucht und Totstellreflex. Die daraus entstehenden Handlungen sind unter anderem „Sparen“ (Abwehr) , „Entlassen“ (Flucht) ,“Einstellstop“ (Totstellreflex).

Die andere Bewegung könnte man im Businesskontext als „Neugierde“, „Abenteuerlust“ oder auch „Wertschätzung“ bezeichnen. Aus dieser Haltung entstehen Absichten wie „Ermächtigung des Einzelnen“, „verteiltes Führen“ und „verteilte Intelligenz“ – interessanterweise genau diejenigen Massnahmen, welche Führung in Komplexität verlangt.

David Schläpfer zeigt mit praktischen Übungen und Erklärungen zur Funktionsweise die Themen „Neugierde“ und „Wertschätzung“ – beides Qualitäten, zu denen man sich zuerst entscheidet und sie dann über bewusste wiederholte Handlung zur Gewohnheit etabliert.

Diese Massnahmen sind nicht nur für das Topmanagement, sondern für die alle Führungsebenen äusserst relevant – insbesondere in einem sich immer schneller ändernden Businessumfeld. Wir werden dabei herausfinden, dass diese Qualitäten auch bei nicht-komplexen Firmenstrukturen beste Ergebnisse bringen.

Führen im Complex Change

In komplexen Situationen wie Change Prozessen, Reorganisationen oder Kulturentwicklungsprojekten gelten besondere Regeln. Bewährte Führungstechniken und -instrumente, die im Normalfall gute Dienste leisten, versagen dann regelmässig und absehbar.

Managementteams, Führungskräfte und Projektleitungen werden oft auf dem falschen Fuss erwischt. Die Gründe dafür und mögliche Gegenmassnahmen stellt Ralph Höfliger in diesem Beitrag vor.

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Wissenstransfers in agilen Organisationen erfolgreich meistern

Wissen ist oft matchentscheidend, wenn es um Geschwindigkeit geht. Ganz gleich, ob Mitarbeitende schneller in neue Jobs oder Themen einzuarbeiten sind oder ob Antworten und Leistungen schneller zum Kunden sollen: Wissen ist nicht nur Macht, sondern auch Vorsprung.

Wie also kann in agilen Organisationen ein Wissenstransfer, sei es bei der Jobübergabe oder in der  Zusammenarbeit zwischen Bereichen, nachhaltig und schnell gewährleistet werden?

„Worksphere Maps“

sind Bausteine einer Methodik, die auf der Visualisierung des Businessmodells aufbaut und durch die im Arbeitsalltag relevanten Stakeholder, Prozesse, Arbeitsprodukte und andere Elemente ergänzt wird.

Unternehmen wie die Credit Suisse oder Novartis dokumentieren damit das Wissen von Schlüsselpersonen, etwa um Nachfolger schneller einzuarbeiten oder Transparenz über Abhängigkeiten und Schnittstellen zu schaffen.

In diesem Beitrag stellt Benno Ackermann die Methode vor und zeigt, wie damit die Grundlage für Verständnis und Wissenserhalt im Team und darüber hinaus gelegt wird.

Mythos Motivation? Engagement by Design ist möglich

Der Erfolg von Veränderungsprozessen hängt wesentlich vom Engagement und der Motivation der Beteiligten ab. Begeisterte Menschen sind der Königsweg zu erfolgreichem Wandel.

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Wie also motivieren Unternehmen Mitarbeiter?

Meistens delegieren sie diese Aufgabe an die Führungskräfte, an die HR Abteilungen oder gar an externe Berater oder Interim-Manager. Wen wundert es da, dass 70% der Changeprojekte scheitern.

Wie bei allen komplexen Herausforderungen kann diese Aufgabe nicht von einzelnen charismatischen Führungs-„Helden“ gestemmt werden (über die eine Organisation zudem erst einmal verfügen muss).

Wie sieht die Alternative aus?

Engagement by Design

Komplexe Systeme können nur durch Kontextsteuerung zielgerichtet beeinflusst werden. In Organisationen eignen sich dazu in erster Linie Strukturen, Prozesse und symbolische Interaktionen.  Mit diesen Aktionsparametern können Change Manager und Führungskräfte Emotionen und Motivation wecken und steuern.

Für diese Gestaltungsaufgabe sollten Unternehmen sich einen eigentlichen „CEO“, einen „Chief Engagement Officer„, leisten. Ihre/seine vornehmliche Aufgabe ist es, Strukturen Prozesse und Initiativen zu gestaltet, so dass die intrinsische Motivation der Beteiligten aktiviert wird.

Motivation entmystifiziert

Menschen zu motivieren ist keineswegs ein Mythos. Es gibt viele Beispiele, wie gezielt für diesen Zweck konzipierte Systeme intrinsische Motivation systematisch erzeugen können. Wolfgang Rathert stellt in seinem Beitrag einige davon vor, gibt Einblick in die zugrunde liegenden Konzepte und diskutiert, wie Engagement „by Design“ erzeugt werden kann – auch in Changeprozessen.

Dialog nach David Bohm – das Potenzial von Gesprächen in dialogischer Haltung (wieder) entdecken

Der Dialog ist in erster Linie Haltung, nicht nur Methode.

Heute wird sehr oft von Wertschätzung gesprochen, insbesondere von fehlender Wertschätzung im stressigen Alltag. Durch eine dialogische Haltung erhält Wertschätzung einen Inhalt und wird spürbar.

Die von allen Dialogteilnehmern einzuhaltenden Kernkompetenzen

  • lernende Haltung
  • Respekt gegenüber andern Ansichten
  • aufmerksames Zuhören
  • suspendieren
  • von Herzen sprechen

führen zu offenen Gesprächen, die ungeahntes Potenzial bezüglich Kreativität und Verstehen / Bewältigen von komplexen Sachverhalten freisetzen.

Manfred Güntensperger wird am Change Management Camp in einem offenen Dialog Erfahrungen und Fragestellungen zur Entwicklung von Unternehmenskulturen erforschen. Gleichzeitig bietet er damit die Möglichkeit, den bohmschen Dialog ‚live‘ aus der Perspektive als Teilnehmer kennenzulernen.

Konflikte und Krisen im Change lösen und nutzen

Unternehmen schätzen und vertrauen auf die “unsichtbare Hand” des Marktes, die den Tüchtigen automatisch und wie von Geisterhand mit Gewinn, Wachstum und Rendite belohnt.

Gerne verdrängt wird der Stiefbruder „unsichtbarer Fuss“, der sich gegen Veränderungen stemmt. Der Kopf sagt ja – der Körper sagt nein – wer kennt das nicht. Da hilft nur eines: unsichtbare Widerstände, alte Anker und Missverständnisse transparent machen.

Das geht leichter als gedacht – oft innert Minuten – wenn Übersicht da ist. Übersicht gibt Orientierung, und diese ist die Voraussetzung dafür, dass auch das Körpergefühl dem Kopf folgen kann. Das funktioniert nicht nur mit inneren Blockaden, sondern auch im Team und in der Organisation.

Thomas Braun zeigt in diesem Workshop einige Beispiele von „Big Pictures“ und wie Sie Ihre eigenen Change-Landkarten entwickeln können.

Change Management und Social Media

Die Kommunikation zwischen Unternehmen und ihren Stakeholdern hat sich durch Social Media radikal verändert. Von Xing und LinkedIn über Facebook bis zum eigenen Unternehmensblog sind Social Media mittlerweile auch bei der Rekrutierung und in der Kommunikation mit (aktuellen und zukünftigen) Mitarbeitern – Stichwort ‚Employer Branding‘ – nicht mehr wegzudenken.

Grosse Reichweiten, Kostenvorteile gegenüber klassischen Medien, Unterstützung durch Technologie sowie Transparenz und Messbarkeit sind nur einige der Merkmale, die den Einsatz von Social Media attraktiv machen.

Dabei entzieht sich ein wachsender Teil der Inhalte völlig der Kontrolle durch die Unternehmen: Nicht nur über Twitter & Co, sondern mittlwerweile sogar über eigentliche Plattformen zur Bewertung von Arbeitgebern können Mitarbeiter völlig autonom das Image des Unternehmens nachhaltig beeinflussen.

Die Möglichkeiten und Kanäle sind für viele Führungskräfte und Fachverantwortliche ebenso wie die Stolpersteine und „Dos & Don’ts“ des Social Media Einsatzes im Unternehmen noch unerforschtes Neuland.

Prof. Dr. Urs E. Gattiker wird in diesem Beitrag seine Erfahrungen zu diesen Fragen diskutieren:

  • Warum ist „Being Social“ einfacher als man denkt?
  • Welche Fehler sollten wir nicht machen?
  • Bringt mir Xing / LinkedIn was ich brauche?
  • C-Level und Social Media im Stresstest?

„Cohort“ Change Management Simulation

Successfully dealing with change requires identifying and influencing key stakeholders. Cohort™ is a web-based Change Management Simulation, which helps teams and individuals to learn how to do that.

The simulation is played in teams, which allows participants to experience what is involved in engaging a group of key executives and managers to become champions for a crucial change project.

This Change Management Simulation develops skills in 3 key areas:

  1. Identifying key influencers through their Seniority, Reputation and Networks
  2. Selecting appropriate and timely interventions for individuals, teams and larger groups
  3. Reacting well to unexpected changes in the environment and people

In this workshop, Ken Thompson will play a 45 minutes live session of the simulation „Cohort“.

Change Eye: Behalten Sie Ihren Change im Auge – Einfach messen, gezielt intervenieren

Das Change Eye ist ein einfaches Umfrage-Tool. Es zeigt auf einen Blick, wie betroffene Mitarbeitende und Führungskräfte zu einem konkreten Veränderungsvorhaben stehen. Aufgrund der Ergebnisse kann gezielt interveniert werden.

Marcella Linn wird das Instrument anhand eines konkreten Anwendungsbeispiels vorstellen.

Kultur Ent-wicklungsprozesse

  • Dialogkultur – vom Vorstandswillen zum Mitarbeiter-Dialog
  • Kundenorientierung in Versicherungen
  • Leitlinien für Führungskräfte und Mitarbeiter – Einführung von Bottom-up Feedback für Führungskräfte
  • Kollegiale Beratung als Entwicklungsprozess für Vertriebsverantwortliche
  • Sicherheitskultur – Mehr Sicherheit unter Tage
  • Visions-Entwicklung in Ägypten – Deregulierung des Ägyptischen Genossenschaftswesens

Ein Erfahrungs-Dialog-Angebot „Aus der Praxis für die Praxis“ von Dr. Heinrich Dürscheid

Geschäftsprozess-Entwicklungen

  • im Einkauf
    „Von der Beschaffung zum strategischen Einkauf“
  • in der Administration
    „… von Ab-teilungen zu Geschäftsprozessen“
  • im BackOffice einer Großbank
    „Überregionale Zusammenarbeit“
  • im Blue Chip Automotive Unternehmen
    „Zusammenführung von IT Systemen und Abteilungs-Ent-Wicklung“

Ein Erfahrungs-Dialog-Angebot „Aus der Praxis für die Praxis“ von Dr. Heinrich Dürscheid

Möchten Sie einen eigenen Beitrag oder ein Anliegen einreichen?

referentenDas Programm des Change Management Camps wird laufend aktualisiert und um die eingereichten Impulse, Beiträge, Fallbeispiele und Fragen ergänzt.

Möchten Sie einen eigenen Beitrag vorstellen oder Ihre Frage zur Diskussion stellen?

Mit diesem Formular können Sie Ihren Beitrag oder Ihr Anliegen auf das Programm des Change Management Camps setzen.

Die Einreichung eines Beitrags gilt gleichzeitig als Anmeldung zum 3. Change Management Camp. Bitte lesen Sie die Details und Rahmendaten (28. April 2015, Kosten CHF 490) für die Teilnahme.

Individuelle Change Leadership Skills permanent weiterentwickeln

Damit Transformationen und Veränderungsprozesse stattfinden können, müssen sich die Verhaltensweisen der betroffenen Mitarbeiter, aber auch deren Manager verändern. Dazu müssen sie aber auch über entsprechend (für sie neue) Kompetenzen verfügen.

Wie können diese in kurzer Zeit effektiv und effizient gefördert werden? Wie können Lernprogramme sowohl auf individuelle Bedürfnisse als auch auf organisatorische Ausrichtungen abgestimmt sein? Piroska Hunyadi wird konkrete Möglichkeiten aufzeigen.

Post-Merger

  • Integration von Organisationen der Entwicklungszusammenarbeit – Prozessbegleitung
  • Integrationsteam
  • Integrationsprozess im Mittelstand – Kick-off (deutsch-finnisch)

Ein Erfahrungs-Dialog-Angebot „Aus der Praxis für die Praxis“ von Dr. Heinrich Dürscheid

Umzug Hauptsitz Post CH AG. Einzug in eine neue Arbeitswelt.

Ein Umzug ist die Metapher für Change schlechthin: Nur selten wird Veränderung für alle Beteiligten so deutlich sichtbar wie bei einem Wechsel des Arbeitsorts.

Und wenn gleichzeitig zum neuen Standort mit dem Wechsel von fixen Arbeitsplätzen zu flexiblem Desksharing auch noch bewährte Strukturen aufgebrochen werden, dann stellt das für Unternehmen und Mitarbeitende einen massiven Einschnitt dar – die Organisation gerät in Bewegung.

Peter Weishaupt beschreibt in seinem Beitrag, wie die bevorstehende Verlegung des Hauptsitzes der Post CH AG nicht nur durch die Organisationsentwicklung unterstützt, sondern gleichzeitig auch als Beitrag zur Erreichung strategischer Unternehmensziele genutzt werden kann.

Egal was ich tue, der Arbeitsplatz passt.

Welchen strategischen Bezug hat ein Einzug in eine neue Arbeitswelt? Welche Bedeutung bekommt dadurch das Changemanagement? Leiten wir damit sogar einen OE-Prozess ein? Mit welchen Massnahmen wird der Prozess unterstützt?

Neuro-Leadership

Von Spiegelneuronen bis Status, von Empathie bis Erwartungshaltung: Jürg W. Krebs gibt einen Einblick in den aktuellen Stand der neurophysiologischen Leadership-Forschung

Change in Action – Führungskräfte und Teams im „Change Labor“ trainieren

Wieder einmal reorganisiert (worden)? Oder gerade mit einem anderen Bereich fusioniert? „Never change a winning team“ – aber was, wenn es doch passiert…?

Change irritiert, verändert Perspektiven und konfrontiert mit verloren gegangenen Selbstverständlichkeiten. Im Workshop können Sie diese Erfahrung im „Change Labor“ selber erleben und lernen, welche Dynamik eine Veränderung auslöst und wie Sie darauf reagieren (können).

Die Simulation „Change in Action“ ist ein Planspiel (kein Computer), das typische Situationen in Change Prozessen live erlebbar macht. Heikle Themen können so spielerisch und ohne Gesichtsverlust bearbeitet werden. Führungskräfte und Mitarbeitende können sich im „Change Labor“ auf die realen Herausforderungen vorbereiten.

Wolfgang Rathert zeigt mit ‚Change in Action‘, wie Sie im geschützen Raum die Wirkung von Veränderungen in Teams simulieren, reflektieren und sich auf den Umgang mit „Risiken und Nebenwirkungen“ von Change vorbereiten können. Im Workshop können Sie einen Ausschnitt der Simulation selbst durchspielen und die Einsatzmöglichkeiten und -szenarien im eigenen Kontext mit dem Entwickler diskutieren.

Dialog – die Kunst, kreative Gespräche zu führen als Grundlage für lernende Organisationen

Spitäler sind komplexe Organisationen, in denen verschiedenste Berufsgruppen unterschiedlicher Nationalitäten und Persönlichkeiten in einem sich wandelnden Umfeld gemeinsam eine anspruchsvolle Aufgabe erfüllen sollen. Diese Aufgabe besteht nicht in der Herstellung irgendeines Produkts, sondern in der Arbeit an und mit Menschen. In diesem Kontext sind ständiges Lernen und Entwicklung zentral. Kommunikation stellt dabei den entscheidenden Erfolgsfaktor dar.

Die Zürcher Höhenkliniken Wald und Davos nutzen den bohmschen Dialog mit der Zielsetzung, diejenigen Kompetenzen und Haltungen zu fördern, welche einer guten Kommunikation zugrundeliegenden und dabei gleichzeitig die Qualität und Akzeptanz von Entscheidungen sowie die Wertschätzung aller Beteiligten zu verbessern.

In seinem Beitrag berichtet Manfred Güntensperger, Administrativer Direktor der Zürchen Höhenkliniken Wald und Davos, warum sich die Kliniken für die Methode entschieden haben und wie sie bei der Einführung vorgegangen sind. Er gibt ausserdem einen Einblick in die Erfahrungen, die mit dieser Methode in den Kliniken gemacht wurden.

Aufbau des Bereiches „Change Management / Transformationsmanagement“ bei Swisscom IT Services

Barbara Zenklusen stellt vor, wie bei Swisscom IT Services der Bereich „Change Management / Transformationsmanagement“ erfolgreich aufgebaut wurde. Das Projekt ist ein gelungenes Beispiel dafür, wie interne Organisationsberatung gelingen kann.

T wie Transformation und Theater: Wie kann UnternehmensTheater Transformationsprozesse unterstützen?

Theater kann menschliche Charaktere und Verhaltensweisen eindrücklich visualisieren. Zudem macht es die darunter liegenden wahren Gedanken, Gefühle, Werte, Einstellungen, Glaubenssätze und Bedürfnisse „be-greifbar“. Und es dient als Labor der Veränderung, um neue Einstellungen und Verhaltensweisen sanktionsfrei auszuprobieren und deren Auswirkungen zu testen.

Mit dieser Spiegel-, Materialisierungs- und Laborfunktion ist das Theater nicht nur für das Schauspielhaus geeignet, sondern auch für Transformationsprozesse in der Organisationswelt. Wie mit einem Fingerschnipp kann es die Führungskräfte und Mitarbeiter aus deren „Organisationstrance“ holen: Es schafft eine angemessene Irritation, regt zur Reflexion aus der Vogelperspektive an, schafft genügend Schutz für das Individuum, um nicht gleich in den Widerstand zu gehen – und erweitert den Möglichkeitssinn für neue Wahrnehmungen, Einstellungen und Verhaltensweisen.

Doch für diesen systemischen Interventionsbeitrag gibt es nicht nur eine Theatermethode, sondern eine Vielzahl unterschiedlicher Theatertools. Markus Berg vom Team „VitaminT – Die Bühne für Veränderung“ lädt in diesem Camp ein, seine Erfahrungen aus den letzten 15 Jahren mit dieser (Grossgruppen)Interventionsform auszutauschen. Gleichzeitig möchte er einen möglichst anschaulichen Überblick über alle existierenden Theaterformen geben – inklusive deren Einsatzmöglichkeiten im Change-Prozess.

C-Level-Workshops als angemessene Antwort auf Komplexität

Kennen Sie Organisationen, in denen

  • permanente Überlastung und ein gereiztes Klima herrschen?
  • frustrierte und resignierte Mitarbeitende gravierende Fehlentscheidungen treffen?
  • Zeitverlust durch ineffiziente „Meeting Mania“, endlose Diskussionen und „Entscheidungs-Ping-Pong“ an der Tagesordnung sind?
  • Verzettelung und Abschottung, Kommunikations- und Umsetzungs-Blockaden ein produktives Zusammenarbeiten unmöglich machen?

Diese Symptome von „Komplexitäts-Stress“ entstehen immer dann, wenn Organisationen versuchen, komplexe Herausforderungen mit unangemessenen Mitteln in den Griff zu bekommen.

Bewährte und normalerweise erfolgreiche Vorgehensweisen führen dann zwangsläufig zu einem Kollaps der Organisation: Führungstechniken wie Sitzungen, klassisches Projektmanagement und hierarchische Steuerungsprozesse müssen nämlich versagen, wenn die Komplexität des Geschäfts steigt – eine Tatsache, die in der Wissenschaft schon lange unter „Ashby’s Gesetz der erforderlichen Varietät“ bekannt ist.

C-Level-System ist ein Steuerungssystem, das in komplexen Change Projekten eine notwendige Antwort auf die zunehmende Komplexität bietet: Sie fördern die Selbstorganisationskraft der Organisation, die Abstimmung und Ausrichtung (Alignment) und das Engagement der Mitarbeitenden.

Kernprozess ist der intensive Wissensaustausch und die regelmässige Wissensverwertung von vielen unterschiedlichen Stakeholdern in den C-Level-Workshops in Grossgruppen. Sie

  • führt grossflächig zu einem gemeinsameen Geschäfts-Verständnis,
  • stärkt die zwischenmenschlichen Beziehungen und
  • fördert ein gutes, produktives Arbeitsklima

Auf diese Weise beschleunigen C-Level-Workshops markant sowohl die Entwicklung als auch die Umsetzung von intelligenten und nachhaltigen Lösungen. Ralph Höfliger zeigt Ihnen, wie Sie mit dem C-Level-System „Komplexitäts-Stress“ in „Komplexitäts-Flow“ verwandeln.

Geberit AG: Change vom Change Management

Die bisherigen Change Management Projekte in den einzelnen Bereichen erzielten kaum Verbesserungen, keine Nachhaltigkeit, geschweige eine Motivationserhöhung. Die Aufbauorganisation mit entsprechenden Stellenbeschreibungen und Zielvorgaben wirkten zu stark. Neuformierte ablauforientierte Teams erarbeiten, anhand von visualisierten Flussdiagrammen der effektiven Abläufe, optimale Möglichkeiten. Die Ergebnisse sind frappant. Die zeitnahe Umsetzung zeichnet die Leistung aus und erhöht die Motivation.

Jakob Mettler stellt dieses Praxisbeispiel vor.

Dialogbild – der Weg der Helvetia Versicherungen zur Spitze in der Kundenbindung!

Andy Eisenhut und Moreno della Picca, beide Personalentwickler bei Helvetia Versicherungen, stellen ein Projekt vor, in dem anhand eines für die Helvetia massgeschneiderten Dialogbildes alle Mitarbeitenden das Thema „Steigerung der Kundenorientierung in der Unternehmung“ diskutieren.

Die Mitarbeitenden der Helvetia erfahren dabei:

  • warum das Thema Kundentreue für die Helvetia so wichtig ist,
  • an welchen Ansatzpunkten die Helvetia die Kundentreue steigern möchte und
  • welchen Beitrag jedeR Einzelne zu einer höheren Kundentreue leisten kann.

Mit dem Dialogbild wird eine gemeinsame Sprache zum Thema Kundentreue geschaffen, die in der weiteren Kommunikation genutzt und weiterentwickelt werden kann.

Solutionsurfing – vorhandene vorwärtsgerichtete Kräfte in Zielrichtung nutzen

Tun Sie „Es“ in einer Live-Session selber – und probieren Sie „Solutionsurfing“ mit Peter Szabó an einem konkreten und aktuellen Beispiel selber aus. Selber machen, nicht nur darüber reden!

Finden Sie überraschende Beispiele von vorwärtsgerichteten Kräften in ihrem eigenen Projekt und entwickeln Sie Vorstellungen, wie sie diese noch mehr nutzen können.

Die Macht der Worte und Worte wirken Wunder!

„Veränderung als einzige Konstante“ – warum tun sich Menschen damit oft so schwer? Der Grund sind (meist unbewusste) gelernte und gespeicherte Muster und Reaktionen. Sie sorgen dafür, dass verfügbare Energie in den Widerstand statt in „Change“ investiert wird.

Logosynthese ist ein beeindruckend wirksames, elegantes und nachhaltiges Coachingtool. Seine Einfachheit ist betörend. Logosynthese betrachtet negative Emotionen und störende Glaubenssätze als starre Energiestrukturen im Raum, die den Blick auf die Aktualität versperren. Die Arbeit mit Logosynthese löst die in Emotionen oder Glaubenssätzen gebundene Energie auf und stellt sie der Person im Hier und Jetzt zur Verfügung. Logosynthese geht mit wenig sichtbarem Aufwand sehr tief.

Es ist eine berührende Erfahrung, die Macht des Wortes am eigenen Sein zu spüren und Veränderung so hautnah zu erleben. Die Logosynthese verhilft dem sonst sehr regen Gedankenfluss zu wohltuender Ruhe und Klarheit. Es entsteht einfach Raum – die Zeit dehnt sich aus und verlangsamt sich. So erhalten wir mehr Raum und Ruhe in uns, für uns selbst und für Veränderung.

Die Referentin, Barbara Hirt, schöpft für ihren Beitrag aus einer reichhaltige persönlichen Lebenserfahrung durch lebenslange kognitive und emotionale persönliche Entwicklung. Lassen Sie sich überraschen und beGEISTern!

Change Management – die wirkungslose Modeerscheinung

Change Management hat sich durchgesetzt, als Begriff ist es in aller Munde. Nachhaltige Wirkung entfaltet es aber in den wenigsten Fällen. Denn die Steuerung der Veränderung wird vom Top-Management delegiert, an HR, Berater, Methoden, Tools und die mittleren Führungskräfte. Und die Zielerreichung wird meist nicht überprüft, da „qualitative Ziele ja nicht messbar sind“.

Unternehmen erfolgreich verändern bedeutet konsequentes und diszipliniertes Umsetzen von Massnahmen auf allen Ebenen auf der Basis einer klaren Strategie und akzeptierter Ziele. Welche Herausforderungen dies an Management und Berater stellt und wie man sich ihnen stellen kann, möchte ich anhand von Praxiserfahrungen aufzeigen.

Ein Beitrag von Ueli Haldimann

MeSoKuT Change Leadership

Change als ein menschliches, soziales, kulturelles & technisch-methodisches System.

Transformationale Führung & transaktionales Management: Persönlichkeiten & Techniken

Change Leadership in Action: einen realen Fall bearbeiten

Beiträge von Dr. Dietmar Treichel

Die „kollektive Intelligenz“ aller Anspruchsgruppen erschliessen

Komplexität begreifbar machen – Ursache, Wirkung und Wechselwirkung verstehen – Zusammenhänge kommunizieren – Erkenntnisse vermitteln und weiterentwickeln – Prioritäten und effektive Massnahmen ableiten:

Pascal A. Miserez, Senior Partner bei itheca Group – The Business Transformation Company™ – zeigt, wie in Transformationsvorhaben unabhängig von Ort und Zeit die «kollektive Intelligenz» aller Anspruchsgruppen systematisch erschlossen und für Gestaltung und Lenkung genutzt werden kann.

itheca Group baut auf die kollaborative Erarbeitung eines «Shared Mental Models», in welchem das zusammengetragene Wissen und die erarbeiteten Erkenntnisse für alle Teilhabenden jederzeit abrufbar und veränderbar abgelegt sind. Dafür kommen einfach zu bedienende, kostengünstige Webbrowser-basierte Werkzeuge zum Einsatz, mit welchen z.B. von unterwegs, in Besprechungen oder Gruppenveranstaltungen die Wechselwirkung tausender Faktoren erfass-, diskutier- und simulierbar gemacht und so das Wissens-, Erfahrungs- und Kreativitätspotenzial aller Involvierten erschlossen wird.

HR – Fit 4 Results

HR spielt im Unternehmens-Change eine zentrale Rolle und kann ein zentraler Impulsgeber und Treiber in den Dimensionen Kultur, Ressourcen, Ziele und Steuerungssysteme für die Umsetzung sein.

Dr. Frank Hentsch zeigt, wie HR mit einfachen pragmatischen Mitteln businessrelevant zu einem erfolgreichen Change beitragen kann, sich damit gleichzeitig in der  Wahrnehmung und Positionierung verbessert und so den eigenen Change vorantreibt. Ein Beitrag aus dem Freestar-Netzwerk.

Von Chinesen lernen, heisst siegen lernen?

Lust, Leiden und Lernen bei Change-Management Projekten

Winfried U. Graichen stellt ein smart change® Projekt in China vor und untersucht:

  • Warum sind bei multi-nationalen Change-Projekten kulturelle Übersetzer & Assimilierer so wichtig?
  • Was stärkt die „Armee motivierter Freiwilliger“ in hierarchisch geführten Firmen?
  • Wie Change-Prozesse scheitern und welche Lehren darausgezogen wurden

Evolution statt Change, oder: dem Change eine Chance geben

Die steigende Komplexität, der zunehmende Druck, die fehlende Zeit und der Mangel an echter Veränderungskompetenz führen dazu, dass Organisationen und Menschen die besten Ideen und Konzepte vielfach nicht zur Umsetzung bringen.

Betrachtet man die Organisation selbst als etwas „von Menschen für Menschen geschaffenes“, als einen lebendigen Organismus, dann wird klar, dass industriezeitalterliches, mechanischen Denken und Handeln nicht mehr ausreicht. Es braucht ein echtes Einbinden und Befähigen der Menschen, ein ganzheitliches, vernetztes Denken und Handeln, und das kraftvolle Leben einer bewussten Identität; sowohl als Organisation wie auch als Individuum.

Unternehmens-losgelöste Förderung von Menschen bringt wenig für die Organisation. Ebenso führt ein autarkes Redesign einer Organisation eigentlich nur zur Verwirrung der Menschen. Deshalb erstaunt es nicht, dass viele angestrebte Erneuerungen nicht über die Anfangsphase hinauskommen oder ein Wandel nur sehr schleppend vorankommt.

Die Verbindung von Menschen und Prozessen bedeutet, dass in jeder unserer Dienstleistungen sowohl organisationsspezifische als auch persönlichkeitsspezifische Themen miteinander verknüpft werden – nur in dieser synergetischen Vernetzung sind dauerhafte und spürbare Erfolge möglich.

Der Referent Mark Steiner kennt die Seite des Unternehmensberaters, aber zusätzlich auch diejenige des reellen Umsetzens, nämlich dann, wenn er für Unternehmen an vorderster Front im Rahmen eines Interimsmanagements Veränderungen durchführt. Er ist der Überzeugung, dass Change nur in absoluten Notfällen und mit einem erheblichen Zusatzdruck des Umfeldes möglich ist. Viel geeigneter ist in vielen Fällen eine dynamisch geführte, in sich gut aufgebaute Evolution. Eine Evolution, die das Unternehmen auch verträglich stemmen kann. Die möglichst frühe Integration der Betroffenen in den Evolutionsprozess macht diese zu motivierten, interessierten und vorantreibenden Mitspielern. Dabei kommt dem Management eine entscheidende Rolle als Vorbild und erkennbare, konstante Führung zu. Und, eines ist auch klar: ohne Opfer wird es nicht gehen; hier müssen geeignete Möglichkeiten geschaffen werden.

Wie viel Change Manager ist ein Interim Manager?

Aus der Praxis mit Aktionen, Reaktionen und Emotionen.

Ein Beitrag von Paul Hafner

Organisationale Muster durchbrechen – eine übergreifende Change-Architektur für organisationalen Wandel bei Swisscom IT Services

Welche Rolle spielt „Change Management“ in einer Organisation wie Swisscom IT Services? Was vermag Change Management wirklich zu leisten – und wo sind die Grenzen?

Barbara Zenklusen diskutiert vor dem Hintergrund Ihrer langjährigen Erfahrungen in Change Projekten bei Swisscom IT Services, welchen Beitrag eine übergreifende Changearchitektur zum Erfolg des organisationalen Wandels geleistet hat und leistet.

„Tun“ oder: Mut zur Veränderung

Die Methode „integrale kontinuierliche Verbesserungsprozesse (iKVP)“ wurde in Zusammenarbeit mit Prof. Dr. Urs Meyer von der ETH Zürich entwickelt. Ziel ist die Entwicklung optimaler Geschäftsabläufe bei effizienten Aktivitäten.

Jakob Mettler stellt iKVP anhand einiger Referenzprojekte und deren Resultaten vor:

  • Motivation erhöhen und Kosten senken. Geht das?
  • Nach Lean Management, SixSigma, Change Management zurück in die Zukunft mit iKVP
  • Wenn die Mitarbeiter stossen und die Geschäftsleitung zieht, dann ist iKVP Zeit

Mit 21-Tage-Programmen von go21go Mitarbeiter mobilisieren und Change verankern

Mit den 21-Tage-Programmen von go21go gelingt es, weite Teile einer Belegschaft auf einfache, interaktive und spielerische Weise in Change Projekte einzubinden.

Ob es um die Sensibilisierung und Mobilisierung zu Beginn einer Change Initiative geht, oder darum, zum Abschluss eines Projektes neue Verhaltensweisen zu verankern: Mit go21go haben Change Manager ein effizientes Kommunikationsinstrument in der Hand:

  • Virale Elemente und der innovative Ansatz der Kampagnen verschaffen Ihrem Projekt die nötige Aufmerksamkeit in der Organisation
  • Der laufende Austausch innerhalb und zwischen den kleinen Teams ist eine ideale Kommunikationsplattform für Ihr Thema
  • Die 21-Tage-Programme zur Sensibilisierung und Verankerung sind einfach und nahtlos in den Arbeitsalltag integriert

Markus Renevey stellt vor, wie go21go auch Ihr Corporate Change Programme reibungsloser und erfolgreicher machen kann.

Business Mapping – das „Big Picture“ zur Orientierung im Change Prozess

Veränderung alleine ist schon schwer. Zusätzlich werden in Change Projekten allen Beteiligten oft neue und ungewohnte Perspektiven abverlangt. Die Folge: Verunsicherung und  „allgemeine Unübersichtlichkeit“.

Business Mapping hilft dabei, den rote Faden auch in komplexen und turbulenten Situationen immer im Blick zu behalten. Alle relevanten Teile und Zusammenhänge der Organisation und der Prozesse werden in einer einfachen und übersichtlichen „Landkarte des Unternehmens“ abgebildet.

Die Funktionen und Einsatzmöglichkeiten sind vielfältig:

  • Die gemeinsame Entwicklung einer Business Map garantiert ein gemeinsames Verständnis (mentale Landkarte) aller Beteiligten
  • Anhand der Business Map kann Dritten schnell und klar kommuniziert werden, um was es im Change Projekt geht
  • Alle Beteiligten haben während des gesamten Prozesses das Gesamtsystem mit allen relevanten Teilen und Zusammenhängen ständig vor Augen
  • Veränderungen am System können im Modell durchgespielt, Auswirkungen simuliert und diskutiert werden
  • Mit im Business Map abgebildeten Szenarien („vorher – nachher“) können Entscheidungen und Ergebnisse einfach und nachvollziehbar kommuniziert werden

Wolfgang Rathert stellt Beispiele, die konkreten Entwicklungschritte und Anwendungsszenarien des Business Mappings vor.