Guerilla Leadership im Change – Strategien, wenn die Organisation sich selbst im Weg steht

Guerilla Leadership Cover ComputerworldDer Artikel „Guerilla Leadership“ hat es in der Märzausgabe der Zeitschrift ‚Computerworld‘ zur Titelstory gebracht. Offenbar trifft das Thema einen Nerv: Unternehmen wurden erfunden, damit Menschen gemeinsam mehr erreichen können. Doch manchmal steht die Organisation selbst im Weg. Was also tun, wenn die eigene Firma zum Hindernis wird?

In diesem Beitrag diskutiert der Autor des Artikels, Wolfgang Rathert, über Legitimität und Notwendigkeit, Strategien und Grenzen von subversiven Aktionen in Changeprozessen.

IT im Change Management – Treiber oder Bremsklotz?

Welche Rolle spielt die IT im Change Management – treibt sie den Wandel, oder bremst sie Veränderungen aus?

In diesem Beitrag stellt Christoph Kübler, selbst Head of ICT, seine Erfahrungen vor.

Tiki-Taka – wie spielen kollektiv intelligent handelnde Teams in Unternehmen?

Erinnern Sie sich noch? Im Jahr 1986 hat Diego Maradona mit dem Tor des Jahrhunderts die Engländer im Alleingang besiegt. Helden-Fussball.

WM 2010: Als Trainer der argentinischen Nationalmannschaft geht Maradona und sein Team aus Stars gegen eine No-Name-Mannschaft unter. Die Fussball-Helden werden von „Tiki-Taka“ an die Wand gespielt, einem Spielsystem, in dem perfektes Teamplay die Mannschaft zum Star erhebt.

WM 2014: Tiki-Taka spielend demütigt das deutsche Team die brasilianischen Fussballgötter und wird Weltmeister.

Symbolisch steht „Tiki-Taka“ für eine Philosophie, die konsequent auf kollektiv intelligent spielende Teams setzt. Überträgt man diesen Ansatz auf Unternehmen, so eröffnen sich inspirierende Möglichkeiten (nicht nur) für Team- und Führungsentwicklung.

In diesem Beitrag diskutiert Armin Möwes die Anwendung von „Tiki-Taka“ auf Organisationen. Er stellt Beispiele und Methoden für die Umsetzung vor.

Form follows Flow: Architektur agiler OE/PE

Im Unterschied zum „form follows function“ (Louis Sullivan) betrachtet „form follows flow“ (Gunter Henn) die inneren Abläufe und Prozesse von Organisationen als sich stetig verändernde – sichtbare und unsichtbare – Konstruktionen menschlicher Beziehungen und Zusammenarbeit.

Aus dieser Perspektive entwickelte Organisations- und Personalentwicklung ist agil und fokussiert auf „Lernen in real life“. Formen von Interaktionen und Zusammenarbeit, Reflexion und Lernen folgen dem Flow – wie geht das?

In diesem Beitrag stellt Armin Möwes Fallbeispiele und Methoden für die Architektur agiler Personal- und Organisationsentwicklung vor.

In der digitalen Transformation analog navigieren

Die Revolution um uns herum mag digital sein, das Gehirn des Menschen arbeitet analog. Selbst bei den „Digital Natives“.

Damit Veränderungen gelingen, müssen nicht nur Prozesse richtig gestaltet und gemanagt, sondern auch Menschen richtig integriert und orientiert werden. Damit die Navigation durch Phasen der Unsicherheit und der Neuausrichtung gelingt, brauchen Kapitäne und Mannschaften gute Karten, die das Ziel und die Klippen und Untiefen dorthin transparent aufzeigen.

So gelingt die Reise nicht nur, sie führt auch schneller ans Ziel – denn wer die Übersicht hat, kann besser entscheiden.

Thomas Braun zeigt anhand einiger Praxisbeispiele auf, wie SokratesMaps bei der Navigation durch Changeprozesse helfen und wie neue Erkennnisse der Hirnforschung das begründen.

Modern recruitment in the digital age

The digital transformation offers new and interesting ways to digitalize the recruitment process and interviews.

In this workshop, Ari Beilinson will show how to combine and balance digital processing and human touch when using video interviewing in recruitment.

Change im Beratungskontext – immer mehr mit immer weniger Ressourcen erreichen

Die Forderung nach mehr Effizienz macht auch vor Changeprozessen nicht halt: Immer mehr soll mit immer weniger Ressourcen erreicht werden. Und bitte alles noch in der Hälfte der Zeit.

Höher, schneller, weiter…

Wie kann (und muss?) sich die Organisationsberatung verändern, um Kunden in diesen Situationen wirksam zu unterstützen? Welche Auswirkungen hat diese Entwicklung auf die Betroffenen, auf die verantwortlichen Changemanager und auf die externen Experten? Wie ändern sich Rollen und Beziehungen zwischen Beratern und Betroffenen?

Daniela Landau wird diese Fragen und mögliche Antworten in einem Kurzworkshop bearbeiten und diskutieren.

4i – Change-Motivation durch Transformationales Leadership

Was motiviert Menschen, sich zu verändern und Change aktiv zu unterstützen? Wie hilft Transformationales Leadership dem Change Management auf die Sprünge? Welche Führungstechniken haben sich in der Praxis bewährt? Welche Kompetenzen müssen Unternehmen dafür haben oder entwickeln?

Dietmar Treichel wird in seinem Beitrag einen Einblick in seine Erfahrungen gewähren und diskutieren, wie Transformationales Leadership gelebt werden kann.

Führen im Complex Change

In komplexen Situationen wie Change Prozessen, Reorganisationen oder Kulturentwicklungsprojekten gelten besondere Regeln. Bewährte Führungstechniken und -instrumente, die im Normalfall gute Dienste leisten, versagen dann regelmässig und absehbar.

Managementteams, Führungskräfte und Projektleitungen werden oft auf dem falschen Fuss erwischt. Die Gründe dafür und mögliche Gegenmassnahmen stellt Ralph Höfliger in diesem Beitrag vor.

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Mythos Motivation? Engagement by Design ist möglich

Der Erfolg von Veränderungsprozessen hängt wesentlich vom Engagement und der Motivation der Beteiligten ab. Begeisterte Menschen sind der Königsweg zu erfolgreichem Wandel.

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Wie also motivieren Unternehmen Mitarbeiter?

Meistens delegieren sie diese Aufgabe an die Führungskräfte, an die HR Abteilungen oder gar an externe Berater oder Interim-Manager. Wen wundert es da, dass 70% der Changeprojekte scheitern.

Wie bei allen komplexen Herausforderungen kann diese Aufgabe nicht von einzelnen charismatischen Führungs-„Helden“ gestemmt werden (über die eine Organisation zudem erst einmal verfügen muss).

Wie sieht die Alternative aus?

Engagement by Design

Komplexe Systeme können nur durch Kontextsteuerung zielgerichtet beeinflusst werden. In Organisationen eignen sich dazu in erster Linie Strukturen, Prozesse und symbolische Interaktionen.  Mit diesen Aktionsparametern können Change Manager und Führungskräfte Emotionen und Motivation wecken und steuern.

Für diese Gestaltungsaufgabe sollten Unternehmen sich einen eigentlichen „CEO“, einen „Chief Engagement Officer„, leisten. Ihre/seine vornehmliche Aufgabe ist es, Strukturen Prozesse und Initiativen zu gestaltet, so dass die intrinsische Motivation der Beteiligten aktiviert wird.

Motivation entmystifiziert

Menschen zu motivieren ist keineswegs ein Mythos. Es gibt viele Beispiele, wie gezielt für diesen Zweck konzipierte Systeme intrinsische Motivation systematisch erzeugen können. Wolfgang Rathert stellt in seinem Beitrag einige davon vor, gibt Einblick in die zugrunde liegenden Konzepte und diskutiert, wie Engagement „by Design“ erzeugt werden kann – auch in Changeprozessen.

Change Management und Social Media

Die Kommunikation zwischen Unternehmen und ihren Stakeholdern hat sich durch Social Media radikal verändert. Von Xing und LinkedIn über Facebook bis zum eigenen Unternehmensblog sind Social Media mittlerweile auch bei der Rekrutierung und in der Kommunikation mit (aktuellen und zukünftigen) Mitarbeitern – Stichwort ‚Employer Branding‘ – nicht mehr wegzudenken.

Grosse Reichweiten, Kostenvorteile gegenüber klassischen Medien, Unterstützung durch Technologie sowie Transparenz und Messbarkeit sind nur einige der Merkmale, die den Einsatz von Social Media attraktiv machen.

Dabei entzieht sich ein wachsender Teil der Inhalte völlig der Kontrolle durch die Unternehmen: Nicht nur über Twitter & Co, sondern mittlwerweile sogar über eigentliche Plattformen zur Bewertung von Arbeitgebern können Mitarbeiter völlig autonom das Image des Unternehmens nachhaltig beeinflussen.

Die Möglichkeiten und Kanäle sind für viele Führungskräfte und Fachverantwortliche ebenso wie die Stolpersteine und „Dos & Don’ts“ des Social Media Einsatzes im Unternehmen noch unerforschtes Neuland.

Prof. Dr. Urs E. Gattiker wird in diesem Beitrag seine Erfahrungen zu diesen Fragen diskutieren:

  • Warum ist „Being Social“ einfacher als man denkt?
  • Welche Fehler sollten wir nicht machen?
  • Bringt mir Xing / LinkedIn was ich brauche?
  • C-Level und Social Media im Stresstest?

SmartSwissDebate gemeinsam Lösungen finden

Wichtige Entscheide, auch solche mit grossen Auswirkungen auf eine Vielzahl von Personen, werden in Unternehmen oft nur im kleinen Kreis von Verantwortlichen gefällt.

Drei Gefahren dieser Vorgehensweise sind offensichtlich:

  1. Wichtige Informationen werden bei der Entscheidungsfindung nicht berücksichtigt, weil die Personen, welche diese Infos hätten, unbekannt sind und gar nicht in den Prozess einbezogen sind.
  2. Überforderung beim Abwägen: Sehr oft sind ganz viele verschiedene Aspekte und Dimensionen zu berücksichtigen. Auch intellektuell begabte Personen sind von der Vielzahl an Informationen überfordert. Das führt dazu, dass Entscheide nicht bewusst gefällt werden, sondern intuitiv (Bauchentscheide).
  3. Die Gefahr einer Demotivation der Mitarbeitenden steigt, weil Mitarbeitende oft nur über einen Entscheid informiert werden, nicht aber über den detaillierten Abwägeprozess, welcher das Management vorgenommen hat. Das führt zu Misinterpretationen (ja, die machen doch das nur weil …. , typisch, das und das haben sie natürlich wieder übergangen etc. …).

Auch ganz pragmatische Probleme bestehen, wenn wichtige Entscheide vorbereitet werden sollen. Dazu gehört, dass die zentralen Prersonen oft nicht schnell genug an einem Ort versammelt werden können und dass zunächst ein gemeinsames Verständnis für ein Problem geschaffen werden muss. Auch kommt die menschliche Natur einer rationalen Entscheidungsfindung in die Quere, weil sich Personen leicht mit Argumenten identifizieren und es eine persönliche Kränkung bedeutet, wenn ein Argument von anderen nicht gleich eingeschätzt wird.

Manuel Hauri stellt in seinem Beitrag einen Prototypen vor, der all diese Aspekte elegant löst.

Change Eye: Behalten Sie Ihren Change im Auge – Einfach messen, gezielt intervenieren

Das Change Eye ist ein einfaches Umfrage-Tool. Es zeigt auf einen Blick, wie betroffene Mitarbeitende und Führungskräfte zu einem konkreten Veränderungsvorhaben stehen. Aufgrund der Ergebnisse kann gezielt interveniert werden.

Marcella Linn wird das Instrument anhand eines konkreten Anwendungsbeispiels vorstellen.

Kultur Ent-wicklungsprozesse

  • Dialogkultur – vom Vorstandswillen zum Mitarbeiter-Dialog
  • Kundenorientierung in Versicherungen
  • Leitlinien für Führungskräfte und Mitarbeiter – Einführung von Bottom-up Feedback für Führungskräfte
  • Kollegiale Beratung als Entwicklungsprozess für Vertriebsverantwortliche
  • Sicherheitskultur – Mehr Sicherheit unter Tage
  • Visions-Entwicklung in Ägypten – Deregulierung des Ägyptischen Genossenschaftswesens

Ein Erfahrungs-Dialog-Angebot „Aus der Praxis für die Praxis“ von Dr. Heinrich Dürscheid

Geschäftsprozess-Entwicklungen

  • im Einkauf
    „Von der Beschaffung zum strategischen Einkauf“
  • in der Administration
    „… von Ab-teilungen zu Geschäftsprozessen“
  • im BackOffice einer Großbank
    „Überregionale Zusammenarbeit“
  • im Blue Chip Automotive Unternehmen
    „Zusammenführung von IT Systemen und Abteilungs-Ent-Wicklung“

Ein Erfahrungs-Dialog-Angebot „Aus der Praxis für die Praxis“ von Dr. Heinrich Dürscheid

Individuelle Change Leadership Skills permanent weiterentwickeln

Damit Transformationen und Veränderungsprozesse stattfinden können, müssen sich die Verhaltensweisen der betroffenen Mitarbeiter, aber auch deren Manager verändern. Dazu müssen sie aber auch über entsprechend (für sie neue) Kompetenzen verfügen.

Wie können diese in kurzer Zeit effektiv und effizient gefördert werden? Wie können Lernprogramme sowohl auf individuelle Bedürfnisse als auch auf organisatorische Ausrichtungen abgestimmt sein? Piroska Hunyadi wird konkrete Möglichkeiten aufzeigen.

Post-Merger

  • Integration von Organisationen der Entwicklungszusammenarbeit – Prozessbegleitung
  • Integrationsteam
  • Integrationsprozess im Mittelstand – Kick-off (deutsch-finnisch)

Ein Erfahrungs-Dialog-Angebot „Aus der Praxis für die Praxis“ von Dr. Heinrich Dürscheid

cultureQs®: Das Fundament für eine beschleunigte Integration von Teams

„This is truly a door opener for meaningful conversations.“ „It’s MUCH more than a game.“ „Deeper into topics you wouldn’t normally talk about.“ – So das Feedback von Organisationsentwicklern sowie einem erfahrenen Projekt-Manager über die Wirkung von cultureQs.

Die unsichtbaren Barrieren, die effektive Kooperation verhindern, lösen sich auf. Das Ergebnis: Vertrauen entwickelt sich. Das Potential des Teams wird geweckt und der Fokus auf das eigentliche Vorhaben ermöglicht. Wie? … indem die Spieler (Team-Mitglieder) mittels provokativer Fragen herausgefordert werden, sich über ihre persönlichen intrinsischen Motivatoren in einem fokussierten Ambiente auszutauschen.

Eric Lynn, Entwickler von cultureQs, lädt in seinem interaktiven Workshop ein, diesen spannenden Prozess selbst zu erleben.

Spiel mit … es ist nicht nur inspirierend, es ist äusserst wirksam und macht auch Spass!

Aufbau des Bereiches „Change Management / Transformationsmanagement“ bei Swisscom IT Services

Barbara Zenklusen stellt vor, wie bei Swisscom IT Services der Bereich „Change Management / Transformationsmanagement“ erfolgreich aufgebaut wurde. Das Projekt ist ein gelungenes Beispiel dafür, wie interne Organisationsberatung gelingen kann.

T wie Transformation und Theater: Wie kann UnternehmensTheater Transformationsprozesse unterstützen?

Theater kann menschliche Charaktere und Verhaltensweisen eindrücklich visualisieren. Zudem macht es die darunter liegenden wahren Gedanken, Gefühle, Werte, Einstellungen, Glaubenssätze und Bedürfnisse „be-greifbar“. Und es dient als Labor der Veränderung, um neue Einstellungen und Verhaltensweisen sanktionsfrei auszuprobieren und deren Auswirkungen zu testen.

Mit dieser Spiegel-, Materialisierungs- und Laborfunktion ist das Theater nicht nur für das Schauspielhaus geeignet, sondern auch für Transformationsprozesse in der Organisationswelt. Wie mit einem Fingerschnipp kann es die Führungskräfte und Mitarbeiter aus deren „Organisationstrance“ holen: Es schafft eine angemessene Irritation, regt zur Reflexion aus der Vogelperspektive an, schafft genügend Schutz für das Individuum, um nicht gleich in den Widerstand zu gehen – und erweitert den Möglichkeitssinn für neue Wahrnehmungen, Einstellungen und Verhaltensweisen.

Doch für diesen systemischen Interventionsbeitrag gibt es nicht nur eine Theatermethode, sondern eine Vielzahl unterschiedlicher Theatertools. Markus Berg vom Team „VitaminT – Die Bühne für Veränderung“ lädt in diesem Camp ein, seine Erfahrungen aus den letzten 15 Jahren mit dieser (Grossgruppen)Interventionsform auszutauschen. Gleichzeitig möchte er einen möglichst anschaulichen Überblick über alle existierenden Theaterformen geben – inklusive deren Einsatzmöglichkeiten im Change-Prozess.

C-Level-Workshops als angemessene Antwort auf Komplexität

Kennen Sie Organisationen, in denen

  • permanente Überlastung und ein gereiztes Klima herrschen?
  • frustrierte und resignierte Mitarbeitende gravierende Fehlentscheidungen treffen?
  • Zeitverlust durch ineffiziente „Meeting Mania“, endlose Diskussionen und „Entscheidungs-Ping-Pong“ an der Tagesordnung sind?
  • Verzettelung und Abschottung, Kommunikations- und Umsetzungs-Blockaden ein produktives Zusammenarbeiten unmöglich machen?

Diese Symptome von „Komplexitäts-Stress“ entstehen immer dann, wenn Organisationen versuchen, komplexe Herausforderungen mit unangemessenen Mitteln in den Griff zu bekommen.

Bewährte und normalerweise erfolgreiche Vorgehensweisen führen dann zwangsläufig zu einem Kollaps der Organisation: Führungstechniken wie Sitzungen, klassisches Projektmanagement und hierarchische Steuerungsprozesse müssen nämlich versagen, wenn die Komplexität des Geschäfts steigt – eine Tatsache, die in der Wissenschaft schon lange unter „Ashby’s Gesetz der erforderlichen Varietät“ bekannt ist.

C-Level-System ist ein Steuerungssystem, das in komplexen Change Projekten eine notwendige Antwort auf die zunehmende Komplexität bietet: Sie fördern die Selbstorganisationskraft der Organisation, die Abstimmung und Ausrichtung (Alignment) und das Engagement der Mitarbeitenden.

Kernprozess ist der intensive Wissensaustausch und die regelmässige Wissensverwertung von vielen unterschiedlichen Stakeholdern in den C-Level-Workshops in Grossgruppen. Sie

  • führt grossflächig zu einem gemeinsameen Geschäfts-Verständnis,
  • stärkt die zwischenmenschlichen Beziehungen und
  • fördert ein gutes, produktives Arbeitsklima

Auf diese Weise beschleunigen C-Level-Workshops markant sowohl die Entwicklung als auch die Umsetzung von intelligenten und nachhaltigen Lösungen. Ralph Höfliger zeigt Ihnen, wie Sie mit dem C-Level-System „Komplexitäts-Stress“ in „Komplexitäts-Flow“ verwandeln.

Geberit AG: Change vom Change Management

Die bisherigen Change Management Projekte in den einzelnen Bereichen erzielten kaum Verbesserungen, keine Nachhaltigkeit, geschweige eine Motivationserhöhung. Die Aufbauorganisation mit entsprechenden Stellenbeschreibungen und Zielvorgaben wirkten zu stark. Neuformierte ablauforientierte Teams erarbeiten, anhand von visualisierten Flussdiagrammen der effektiven Abläufe, optimale Möglichkeiten. Die Ergebnisse sind frappant. Die zeitnahe Umsetzung zeichnet die Leistung aus und erhöht die Motivation.

Jakob Mettler stellt dieses Praxisbeispiel vor.

Dialogbild – der Weg der Helvetia Versicherungen zur Spitze in der Kundenbindung!

Andy Eisenhut und Moreno della Picca, beide Personalentwickler bei Helvetia Versicherungen, stellen ein Projekt vor, in dem anhand eines für die Helvetia massgeschneiderten Dialogbildes alle Mitarbeitenden das Thema „Steigerung der Kundenorientierung in der Unternehmung“ diskutieren.

Die Mitarbeitenden der Helvetia erfahren dabei:

  • warum das Thema Kundentreue für die Helvetia so wichtig ist,
  • an welchen Ansatzpunkten die Helvetia die Kundentreue steigern möchte und
  • welchen Beitrag jedeR Einzelne zu einer höheren Kundentreue leisten kann.

Mit dem Dialogbild wird eine gemeinsame Sprache zum Thema Kundentreue geschaffen, die in der weiteren Kommunikation genutzt und weiterentwickelt werden kann.

Die Macht der Worte und Worte wirken Wunder!

„Veränderung als einzige Konstante“ – warum tun sich Menschen damit oft so schwer? Der Grund sind (meist unbewusste) gelernte und gespeicherte Muster und Reaktionen. Sie sorgen dafür, dass verfügbare Energie in den Widerstand statt in „Change“ investiert wird.

Logosynthese ist ein beeindruckend wirksames, elegantes und nachhaltiges Coachingtool. Seine Einfachheit ist betörend. Logosynthese betrachtet negative Emotionen und störende Glaubenssätze als starre Energiestrukturen im Raum, die den Blick auf die Aktualität versperren. Die Arbeit mit Logosynthese löst die in Emotionen oder Glaubenssätzen gebundene Energie auf und stellt sie der Person im Hier und Jetzt zur Verfügung. Logosynthese geht mit wenig sichtbarem Aufwand sehr tief.

Es ist eine berührende Erfahrung, die Macht des Wortes am eigenen Sein zu spüren und Veränderung so hautnah zu erleben. Die Logosynthese verhilft dem sonst sehr regen Gedankenfluss zu wohltuender Ruhe und Klarheit. Es entsteht einfach Raum – die Zeit dehnt sich aus und verlangsamt sich. So erhalten wir mehr Raum und Ruhe in uns, für uns selbst und für Veränderung.

Die Referentin, Barbara Hirt, schöpft für ihren Beitrag aus einer reichhaltige persönlichen Lebenserfahrung durch lebenslange kognitive und emotionale persönliche Entwicklung. Lassen Sie sich überraschen und beGEISTern!

Evolution statt Change, oder: dem Change eine Chance geben

Die steigende Komplexität, der zunehmende Druck, die fehlende Zeit und der Mangel an echter Veränderungskompetenz führen dazu, dass Organisationen und Menschen die besten Ideen und Konzepte vielfach nicht zur Umsetzung bringen.

Betrachtet man die Organisation selbst als etwas „von Menschen für Menschen geschaffenes“, als einen lebendigen Organismus, dann wird klar, dass industriezeitalterliches, mechanischen Denken und Handeln nicht mehr ausreicht. Es braucht ein echtes Einbinden und Befähigen der Menschen, ein ganzheitliches, vernetztes Denken und Handeln, und das kraftvolle Leben einer bewussten Identität; sowohl als Organisation wie auch als Individuum.

Unternehmens-losgelöste Förderung von Menschen bringt wenig für die Organisation. Ebenso führt ein autarkes Redesign einer Organisation eigentlich nur zur Verwirrung der Menschen. Deshalb erstaunt es nicht, dass viele angestrebte Erneuerungen nicht über die Anfangsphase hinauskommen oder ein Wandel nur sehr schleppend vorankommt.

Die Verbindung von Menschen und Prozessen bedeutet, dass in jeder unserer Dienstleistungen sowohl organisationsspezifische als auch persönlichkeitsspezifische Themen miteinander verknüpft werden – nur in dieser synergetischen Vernetzung sind dauerhafte und spürbare Erfolge möglich.

Der Referent Mark Steiner kennt die Seite des Unternehmensberaters, aber zusätzlich auch diejenige des reellen Umsetzens, nämlich dann, wenn er für Unternehmen an vorderster Front im Rahmen eines Interimsmanagements Veränderungen durchführt. Er ist der Überzeugung, dass Change nur in absoluten Notfällen und mit einem erheblichen Zusatzdruck des Umfeldes möglich ist. Viel geeigneter ist in vielen Fällen eine dynamisch geführte, in sich gut aufgebaute Evolution. Eine Evolution, die das Unternehmen auch verträglich stemmen kann. Die möglichst frühe Integration der Betroffenen in den Evolutionsprozess macht diese zu motivierten, interessierten und vorantreibenden Mitspielern. Dabei kommt dem Management eine entscheidende Rolle als Vorbild und erkennbare, konstante Führung zu. Und, eines ist auch klar: ohne Opfer wird es nicht gehen; hier müssen geeignete Möglichkeiten geschaffen werden.

Wie viel Change Manager ist ein Interim Manager?

Aus der Praxis mit Aktionen, Reaktionen und Emotionen.

Ein Beitrag von Paul Hafner

Mit 21-Tage-Programmen von go21go Mitarbeiter mobilisieren und Change verankern

Mit den 21-Tage-Programmen von go21go gelingt es, weite Teile einer Belegschaft auf einfache, interaktive und spielerische Weise in Change Projekte einzubinden.

Ob es um die Sensibilisierung und Mobilisierung zu Beginn einer Change Initiative geht, oder darum, zum Abschluss eines Projektes neue Verhaltensweisen zu verankern: Mit go21go haben Change Manager ein effizientes Kommunikationsinstrument in der Hand:

  • Virale Elemente und der innovative Ansatz der Kampagnen verschaffen Ihrem Projekt die nötige Aufmerksamkeit in der Organisation
  • Der laufende Austausch innerhalb und zwischen den kleinen Teams ist eine ideale Kommunikationsplattform für Ihr Thema
  • Die 21-Tage-Programme zur Sensibilisierung und Verankerung sind einfach und nahtlos in den Arbeitsalltag integriert

Markus Renevey stellt vor, wie go21go auch Ihr Corporate Change Programme reibungsloser und erfolgreicher machen kann.

Flow in Unternehmungen: Was ist das? Was bringt uns das? Wie funktioniert das?

Flow ist der Seins-Zustand, in dem wir uns gut fühlen, sinnvoll, verbunden. Er beschreibt eine Arbeitshaltung.

In seinem Beitrag zeigt David Schlaepfer auf, warum mit Flow die bestorganisierten Firmen die nächste Stufe von Wirtschaftlichkeit erreichen und weit darüber hinausgehen können (Abundance-Gap).

Verfeinerung 2.0, sozusagen. Die Haltung wird geändert, nachdem die Handlungsabläufe perfektioniert wurden.