Organisationen und Manager funktionieren nach dem Prinzip „teile und herrsche“. Doch was sich lange bewährt hat, funktioniert in einer vernetzten Welt voller Unsicherheiten und Überraschungen nicht länger. Neue Konzepte für die Führung und Steuerung von Unternehmen und Projekten sind nötig. Unter dem Druck steigender Komplexität sind in der IT Ansätze dafür entstanden, von denen auch das Business viel lernen kann – und aktuell auch lernt.

Scheitern als Standard

Projektleiter sind die modernen Helden. Ob als vollamtlicher, nach einschlägigen Standards der Zunft zertifizierter Profi oder als Fachspezialist oder Linienverantwortlicher im Nebenamt: Projekte jeglicher Art und Grösse dominieren den Arbeitsalltag von Managern und Führungskräften und entscheiden oft über Wohl und Wehe von Unternehmen. Entsprechend ist „Projektmanagement“ eine hoch entwickelte, professionelle Disziplin mit umfangreichen Standards und Ausbildungen, eigenen Berufsverbänden, mit ausgeklügelten Prozessen und Tools.

Da stellt sich die Frage, warum nicht einmal 30% aller Projekte erfolgreich abgeschlossen werden. Die meisten kommen zu spät, werden teurer als budgetiert oder haben weniger als den geplanten Funktionsumfang. Und fast ein Viertel aller Projekte wird nicht einmal zu Ende gebracht, sondern vorzeitig erfolglos abgebrochen. Bei grossen Softwareprojekte klettert die Abbruchrate gar auf dramatische 42% und nur noch magere 6% erreichen das Ziel wie geplant.

Wie professionell ist das?!?

Komplexität als Ursache

Fragt man Experten nach den Gründen, dann herrscht schnell Einigkeit: Hohe Komplexität ist schuld.

Komplexe Systeme bestehen zum einen aus vielen, miteinander vernetzten Elementen. Das macht die Sache kompliziert.

Kompliziert sind auch zum Beispiel Uhren oder ein Space Shuttle. Doch beiden fehlt noch ein weiteres entscheidendes Merkmal komplexer Systeme: Erst eine hohe Eigendynamik der Bestandteile des Systems, die sogenannte lose Koppelung, sorgt für „Komplexität“ und damit für eine eingebaute Unvorhersehbarkeit des Verhaltens, die solche Systeme auszeichnet.

Die Erfolgsstatistik für Projekte bestätigt, dass es mit unserer Fähigkeit in Sachen Umgang mit Komplexität leider nicht weit her ist. Der Psychologieprofessor Dietrich Dörner erforscht seit den 80er Jahren, wie Menschen mit komplexen Aufgaben umgehen. Die Ergebnisse sind ernüchternd. In seinem Buch mit dem vielsagenden Titel „Die Logik des Misslingens“ beschreibt er ein berühmt gewordenes Experiment, in dem Teilnehmer die Temperatur eines Kühlhauses über einen Drehschalter auf einen Zielwert einstellen sollten. Schon dass die Temperatur dabei nur mit einer kleinen Zeitverzögerung auf Bewegungen des Schalters reagierte, überfordert schon viele Versuchsteilnehmer. Wer das Experiment übrigens selbst ausprobieren möchte, kann das hier tun.

Unsere beschränkte Intuition ist das eine Problem. Als weit grösseres Hindernis stellt sich aber paradoxerweise gerade der Erfolg klassischer Managementmethoden heraus.

Es sind gerade derjenigen Strategien und Methoden, mit denen Unternehmen in der Vergangenheit viele Herausforderungen sehr erfolgreich gemeistert haben und die heute die Lehrpläne an Universitäten und MBA Programmen bestimmen.

Dort lernen Manager, komplizierte Aufgaben nach einem bewährten Schema zu lösen: Zuerst analysieren Experten die Aufgaben und Probleme, dann entwickeln sie Lösungen und Massnahmen die schliesslich umgesetzt und implementiert werden.

Selbst Grossprojekte wie der Bau eines Kernkraftwerks oder der Betrieb ganzer Fabriken lassen sich auf diese Weise in klar beschreibbare, unabhängige Teilaufgaben aufteilen, die durch eine geeignete Organisation in Arbeitsteilung zuverlässig und effizient abgearbeitet werden können.

Nach diesem Prinzip des „teile und herrsche“ können komplizierte Systeme in überschaubare Häppchen zerlegt und erfolgreich gemanagt werden. Dass klappt so gut, dass Unternehmen auch komplexe Projekte nach diesem Muster angehen.

Mit fatalen Folgen.

Komplexität, also hohe Vernetzung bei gleichzeitig hoher Eigendynamik der vernetzten Elemente, führt nämlich zu einer Reihe von Eigenschaften, mit denen diese etablierten Ansätze nicht umgehen können:

Eigenschaften komplexer Systeme

Schwache Kausalität: Auch als „Schmetterlingseffekt“ bekannt, beschreibt dieses Phänomen, dass sich kleine Ursachen aufschaukeln können und dann unerwartet grosse Auswirkungen haben. Auch umgekehrt gilt, dass selbst massive Eingriffe vom System absorbiert werden und wirkungslos verpuffen können.

Pfadabhängigkeit: Während komplizierte Systeme mit einer Analyse des aktuellen Zustands vollständig beschrieben werden können, spielen für das Verhalten komplexer System zusätzlich die Geschichte des Systems eine Rolle. Beispielsweise führen Reorganisationen oft zu einem „Lerneffekt“ der Betroffenen und zu einer Immunisierung des Systems gegenüber Change-Initiativen.

Emergenz: Komplexe Systeme weisen Eigenschaften auf, die nicht auf die Eigenschaften ihrer Elemente zurückgeführt werden können. Das Ganze ist dann sprichwörtlich mehr als die Summe seiner Teile. Analysen der Bestandteile liefern somit keine brauchbaren Entscheidungsgrundlagen für Massnahmen und Eingriffe.

Selbstorganisation und Selbstregulation: In Unternehmen bilden Mitarbeiter, Abteilungen und Bereiche eigene Strukturen, Verhaltensmuster und Subkulturen aus, die es ihnen erlauben, die Anforderungen aus der jeweiligen Umwelt mit den verfügbaren Mitteln und der eigenen Leistungsfähigkeit auszubalancieren.

Natürliche Grenzen der Planung

Für komplexe Aufgaben bedeutet das:

• Sie sind nicht in Teile zerlegbar, die dann unabhängig voneinander einzeln angegangen werden können.
• Weder Ausgangslage noch geplanter Endzustand können vollständig und eindeutig beschrieben werden.
• Die Unvorhersehbarkeit aufgrund der Eigendynamik der Elemente verunmöglicht eine Planung.

Unter diesen Bedingungen kann „teile und herrsche“ nicht funktionieren.

Bleibt die Frage, was Projektleiter und Manager stattdessen tun sollten.

Vom Macher zum Moderator

Die Antwort der Managementkybernetik, die sich seit den späten 50er Jahren mit dieser Frage beschäftigt, lautet „Selbstorganisation“: Statt zentraler Planung und Kontrolle von oben sollen Kompetenzen delegiert und Entscheidungen von den Personen getroffen werden, die, über die gesamte Organisation verteilt, mit den Problemen und Zusammenhängen am besten vertraut sind. Das Führungsparadigma soll also lauten „vernetzte und ermächtige“.

Kein Wunder ist dies ein Ansatz, mit dem viele Manager Probleme haben.

Statt als Macher und „Chef-Ausführer“ (CEO) die Geschicke zu lenken, sollen sie nun die Fäden aus der Hand geben und Kompetenzen, Entscheidungen und schlussendlich Macht an die Peripherie der Organisation abgeben.

Das rüttelt an der Identität macht- und statusbewusster Kaderleute.

Kontrolle ist eine Illusion

Dabei wird leicht übersehen, dass die Kontrolle, die hier abgegeben wird, meistens ohnehin reine Illusion ist. Komplexe Projekte sind eben nicht planbar. Und ob ein Projekt oder eine Aufgabe komplex ist, das ist keine Entscheidung des Managements, sondern ein Merkmal des zu steuernden Systems.

Die Rolle eines Moderators, der Rahmenbedingungen festlegt und Experten miteinander vernetzt, damit diese selbstgesteuert ihre Arbeit machen können, hätte weniger Reibung und besseren Resultat zur Folge. Zudem wäre das Leben des Managements um vieles einfacher, wenn es sich so aus der Position des Entscheidungs-Engpasses verabschieden und aus der Ziellinie politischer Einflussnahme nehmen würde. Das Ergebnis wäre weniger Stress bei allen Beteiligten.

Bessere Strukturen statt mehr Skills

Ein gut gemeinter Reflex vieler Unternehmen (und die Forderung von Universitäten und Expertengremien) ist die Qualifizierung der Mitarbeitenden, um sie für die „immer komplexer werdenden Anforderungen“ aufzurüsten.

Doch die Folgen falsch gewählter Strategien lassen sich nicht auf dem Rücken von „High Performern“ austragen.

Wer nur in die Skills der Opfer falscher Führungs- und Entscheidungsstrukturen investiert, löst nicht das eigentliche Problem.

Eher schafft er durch die permanente Überforderung der Akteure zusätzliche.

Bessere Compliance ist ein frommer Wunsch

Ebenso häufig und genauso erfolglos ist der Appell an den guten Willen der Beteiligten. An einer Tagung in Zürich diskutierten 70 erfahrene Projektleitern die Frage, wie das Projektcontrolling zu verbessern sei, damit komplexe Projekte nicht von „grün“ direkt auf „rot“ springen, ohne über „gelb“ zu gehen.

Das Fazit der Experten: Die bestehenden Reportinginstrumente müssten konsequenter angewendet werden. Ein frommer Wunsch, wenn diese Instrumente nicht den Anforderungen genügen, die für die Steuerung komplexer Projekte Voraussetzung sind.

Nach dem Kybernetiker William Ross Ashby ist das Gesetz benannt, nach dem die Varietät des Steuerungssystems immer mindestens ebenso gross sein muss wie die der auftretenden Störungen. Spiegelt sich die Komplexität eines Projektes nicht in der Struktur der Steuerung, dann hilft auch kein guter Wille.

Stattdessen also noch mehr oder „besserer“ Planung müssen alle betroffenen und beteiligten Parteien aktiv in die Steuerung involviert werden. Die Menschen sind die grösste Quelle der Eigendynamik von Projekten. Ohne gezielte Nutzung des (verteilten) Wissens der Organisation, der zu Beginn oft unklaren Erwartungen von Kunden und Auftraggebern und des kreativen Potentials von Experten und Gruppen ist die Überforderungen der Projektsteuerung vorprogrammiert.

IT und Startups haben die Nase vorne

Zum Glück gibt es auch Vorbilder, die zeigen, wie dies gelingen kann.

Die Situation eines Startups ist an Komplexität und Unsicherheit schwer zu überbieten. Der erfolgreiche „Lean Startup“ Ansatz des Amerikaners Eric Ries ersetzt Planung und Marktforschung durch eine radikale Vernetzung des Unternehmens mit seinen Kunden. In möglichst raschen Iterationen wird der Kernprozess „Build – Measure – Learn“ durchlaufen. Dabei wird mit „Minimal Viable Products“ Feedback der Kunden so früh wie möglich in den Entwicklungsprozess integriert und radikal umgesetzt.

Die Liste erfolgreicher Lean Startups ist voll mit Unternehmen, die mit der Idee für einen Steuerberatungs-Service für Restaurants beginnen und aufgrund systematisch eingeholter Kundenfeedbacks als Veranstalter exklusiver Dinner-Events enden .

Der Unternehmer ist hier nicht genialer Erfinder oder visionärer Macher. Vielmehr moderiert er einen systematischen Suchprozess, an dessen Ende ein funktionierendes Geschäftsmodell steht, das gefunden werden muss, bevor das Geld ausgeht.

‚agil‘ als Antwort auf ‚komplex‘

Auch den IT Verantwortlichen in Unternehmen hat der Wind der Komplexität schon immer stärker ins Gesicht geblasen als anderen Bereichen. Wenn Produktentwicklungen, Fusionen oder Marketingkampagnen nicht den gewünschten Erfolg bringen, können die Verantwortlichen den Schwarzen Peter oft einfach dem Markt, der Konkurrenz, den Kunden oder anderen externen Einflussfaktoren zuschieben. Wenn hingegen eine IT Lösung nicht funktioniert, dann ist schnell klar, wessen Schuld das ist.

Unter diesem Druck wurden für IT Projekte in den letzten Jahren Konzepte wie Extreme Programming, SCRUM und andere sogenannte agilen Methoden entwickelt, welche die Anforderungen an komplexe Aufgaben ernst nehmen. Sie verlagern den Schwerpunkt weg von einer ohnehin unmöglichen Planung hin zu Kommunikations- und Lernprozessen: Viele Iterationen anstelle eines grossen Wurfs. Prototyping und schnelles Feedback vom Kunden statt langes Optimieren von Pflichtenheften. Die Ähnlichkeiten zwischen „Sprints“ und dem „Build – Measure – Learn“ sind kein Zufall.

Selbstorganisation entspannt…

Dieser bewusste, proaktive Umgang mit Abhängigkeiten und Unsicherheit entlastet Projektleitungen und wirkt sich positiv auf die Erfolgsquote aus. Und als willkommener Nebeneffekt steigt die Motivation und Zufriedenheit aller Beteiligten.

Für die Rekrutierung und Bindung notorisch knapper Fachkräfte ergeben sich daraus interessante Möglichkeiten. So hat bei einem grossen Schweizer Versicherungsunternehmen ein ganzes IT-Team gekündigt, weil es nach einem erfolgreichen SCRUM Projekt wieder unter dem rigiden Regime traditioneller Projektmanagementmethoden arbeiten sollte. Doch einmal vom Erlebnis agilen Arbeitens infiziert, haben sich die Mitarbeiter lieber einen neuen Job gesucht.

… und wird gefordert

Solche Szenen mögen als Ausnahme erscheinen, sind aber Ausdruck einer aktuellen Entwicklung. Neben den direkten Kosten gescheiterter Projekte wird es für Unternehmen immer wichtiger, das Engagement ihrer Mitarbeiter nicht durch demotivierende Strukturen und Prozesse zu untergraben. Mit den sogenannten Millennials rückt eine neue Generation von Arbeitskräften in die Unternehmen und fordert dies aktiv ein. Auch „Generation Y“ (Y = „Why?“) genannt, hinterfragen sie Strukturen, Systeme und Sinn ihrer Tätigkeit weit mehr als ihre Vorgänger.

Mit Internet, mobiler Kommunikation, Multitasking und virtuellen Teams gross geworden, sucht dieser neue Typ Mitarbeiter (und Manager) Sinn und Spass nicht erst kompensatorisch in der Freizeit, sondern verlangt das schon vom Job. Status und Prestige werden zur Nebensache. Fachkräftemangel, demographische Entwicklung und der immer noch herrschende „War for Talents“ werden dafür sorgen, dass sich insbesondere Unternehmen mit einem hohen Bedarf an Wissensarbeitern mit diesen Anforderungen ernsthaft auseinandersetzen müssen.

Wird die Arbeit in Zukunft zum Spiel?

„Alles wird immer komplexer…“ diese Binsenwahrheit zitieren Entscheider in Unternehmen gerne dann, wenn Sie Erwartungen tief halten oder Misserfolge erklären wollen. Konsequenzen wie Anpassungen der Führungsstrukturen oder Einführung geeigneter Managementkonzepte bleiben in der Regel aus.

Für eine – wenn auch langsame – Trendwende sorgen die stetig steigenden Kosten des Scheiterns.

Neben den in Projekten versenkten Franken und Euros schlagen immer mehr die indirekten Kosten unzureichend gemanagter Komplexität zu Buche:

• Verlust an Zeit und Reputation.
• Opportunitätskosten durch die unzureichende Aktivierung von Know-how und Engagement von Mitarbeitenden.
• Mangelnde Innovationskraft durch fehlender Kundenorientierung.
• Bindung von Managementkapazität in unternehmensinternen Machtspielen.

Der grösste Leidensdruck verändert nichts, wenn das Wissen um Alternativen fehlt. Wer nur einen Hammer hat, für den sieht nun einmal jedes Problem wie ein Nagel aus. Aus dem IT Umfeld kommen jetzt Impulse, die das Thema des Managements von Komplexität auch in die Chefetagen bringen wollen.

Management 3.0

Der Holländer Jurgen Appelo hat mit seinem Buch „Management 3.0“ einen solchen Impuls gesetzt. Appelo sieht die wiedergewonnenen Handlungsspielräume, welche die agilen Methoden den IT Bereichen verschaffen, durch Unwissen und Unverständnis des Managements gefährdet. Sein erklärtes Ziel ist deshalb der agile Manager, dem die scheinbar paradoxe Aufgabe gelingt, Selbstorganisation zu steuern. Dafür liefert er konkrete Methoden, Techniken und ein Trainingsprogramm, mit denen Führung nach dem Grundsatz „vernetzte und ermächtige“ praktisch gestaltet werden kann.

Gamification

„Gamification“ heisst ein weiterer vielversprechender Trend, bei dem operative Arbeitsabläufe mit Elementen angereichert werden, die sonst nur in Onlinespielen für Spannung sorgen. Schnelle Feedbacks auf relevantes Verhalten, spielerische Herausforderungen und sorgfältig ausgestaltete Anreizsysteme aktivieren gezielt die intrinsische Motivation und das Engagement der Beteiligten.

Beispielswiese können Unternehmen Mitarbeiter Wetten auf Projekte abschliessen und auf einer virtuellen Börse handeln lassen. Die Auswertung der Preisschwankungen liefert Prognosen für den Projekterfolg. In einem für einmal erwünschten „Insiderhandel“ mit relevanten Informationen managen die Shareholder aktiv Ihre Investition und sorgen automatisch für Transparenz.

Solch eine Struktur zur Steuerung komplexer Projekte kann auf elegante und effektive Weise das gesamte relevante Ökosystem mobilisieren. Und das alles ganz ohne einen Bedarf an Helden, sondern durch Engagement, wahrscheinlich sogar mit Spass, sicherlich aber mit besseren Resultaten.