Change Management Camp

28 das 4. Change Management Camp... ... kommt bald
Deutschland Details folgen
Reservieren Sie Ihren Platz Bleiben Sie dran

„Fusion“ Collaborative-Competition Simulation

von

A major challenge in almost all change management programmes is for departments to become more collaborative and less competitive with each other (the “sub-optimisation problem”).

Fusion™ is a web-based Business Simulation, where teams compete and collaborate with each other around a simple and exciting set of game rules (based on soccer).

By changing the game rules at the start of a Fusion session (or round) the simulation can become totally competitive (e.g. to teach competitive strategy), totally collaborative or a combination of both (“Co-opetitive”).

Ken Thompson will play a Fusion game with 4 teams over 45 minutes to illustrate the 3 main types of team behavior – Competitive, Collaborative and Co-opetitive – and their consequences.

Humor für Gehirn-gerechten Change

von

Der erbarmungslose Wettbewerb als Begründung für Verdrängungen, die aggresive Konkurrenten als gemeinsames Feindbild –  schön wär’s, wenn Betroffene im Change so einfach zu motivieren wären.

Die „harten Fakten“ bewegen Menschen weit weniger als die meisten (Change)Manager vermuten. Neurowissenschaftler kennen die Mechanismen von (De)Motivation und Engagement mittlerweile ziemlich gut. Ihr Fazit: Menschen werden nicht von Logik, sondern von starken Gefühlen wie Euphorie und Angst angetrieben.

Lust und Unlust bestimmen, was wir wollen und tun. Der Verstand ist diesen Impulsen weitgehend ohnmächtig ausgeliefert. Unsere Emotionen steuern unsere Entscheidungen und unser Handeln über unbewusste Mechanismen im limbischen System, dem primitiven Teil unseres Gehirns.

Hormone und Neurotransmitter sind die Auslöser für Gefühle: Cortisol löst kognitiven Widerstand aus. Dopamin führt zu Aktivismus. Je nach Bedarf kann der Körper „negative“ und „positive“ Botenstoffe aktivieren.

In diesem Beitrag von Monica Camuglia erleben Sie ‚live‘ an einem Beispiel, wie Sie diesen Cocktail beeinflussen können.

Tiki-Taka – wie spielen kollektiv intelligent handelnde Teams in Unternehmen?

von

Erinnern Sie sich noch? Im Jahr 1986 hat Diego Maradona mit dem Tor des Jahrhunderts die Engländer im Alleingang besiegt. Helden-Fussball.

WM 2010: Als Trainer der argentinischen Nationalmannschaft geht Maradona und sein Team aus Stars gegen eine No-Name-Mannschaft unter. Die Fussball-Helden werden von „Tiki-Taka“ an die Wand gespielt, einem Spielsystem, in dem perfektes Teamplay die Mannschaft zum Star erhebt.

WM 2014: Tiki-Taka spielend demütigt das deutsche Team die brasilianischen Fussballgötter und wird Weltmeister.

Symbolisch steht „Tiki-Taka“ für eine Philosophie, die konsequent auf kollektiv intelligent spielende Teams setzt. Überträgt man diesen Ansatz auf Unternehmen, so eröffnen sich inspirierende Möglichkeiten (nicht nur) für Team- und Führungsentwicklung.

In diesem Beitrag diskutiert Armin Möwes die Anwendung von „Tiki-Taka“ auf Organisationen. Er stellt Beispiele und Methoden für die Umsetzung vor.

Form follows Flow: Architektur agiler OE/PE

von

Im Unterschied zum „form follows function“ (Louis Sullivan) betrachtet „form follows flow“ (Gunter Henn) die inneren Abläufe und Prozesse von Organisationen als sich stetig verändernde – sichtbare und unsichtbare – Konstruktionen menschlicher Beziehungen und Zusammenarbeit.

Aus dieser Perspektive entwickelte Organisations- und Personalentwicklung ist agil und fokussiert auf „Lernen in real life“. Formen von Interaktionen und Zusammenarbeit, Reflexion und Lernen folgen dem Flow – wie geht das?

In diesem Beitrag stellt Armin Möwes Fallbeispiele und Methoden für die Architektur agiler Personal- und Organisationsentwicklung vor.

In der digitalen Transformation analog navigieren

von

Die Revolution um uns herum mag digital sein, das Gehirn des Menschen arbeitet analog. Selbst bei den „Digital Natives“.

Damit Veränderungen gelingen, müssen nicht nur Prozesse richtig gestaltet und gemanagt, sondern auch Menschen richtig integriert und orientiert werden. Damit die Navigation durch Phasen der Unsicherheit und der Neuausrichtung gelingt, brauchen Kapitäne und Mannschaften gute Karten, die das Ziel und die Klippen und Untiefen dorthin transparent aufzeigen.

So gelingt die Reise nicht nur, sie führt auch schneller ans Ziel – denn wer die Übersicht hat, kann besser entscheiden.

Thomas Braun zeigt anhand einiger Praxisbeispiele auf, wie SokratesMaps bei der Navigation durch Changeprozesse helfen und wie neue Erkennnisse der Hirnforschung das begründen.

„Chapter“ High Performing Teams Simulation

von

Change situations put additional pressure on teams. Existing teams have to cope with stress and challenges induced by uncertainty and new challenges. Reorganization and projects will require newly built teams to form, and quickly perform – all that in a demanding environment.

Chapter™ is a web-based High Performing Teams Simulation Game, which helps teams to learn what it takes to speed up and increase the levels of team performance.

The simulation is played in teams, which allows participants to experience what is required to quickly build high-performing teams which have both solid relationships and excellent team working practices.

The High Performing Teams Simulation develops skills in 3 key areas:

  1. The different activities needed to develop effective team meetings, alignment, communications and members
  2. Process Interventions for the team as a whole and Change Management interventions with individuals
  3. Reacting well to unexpected changes in the team and its team members

In this workshop, Ken Thompson will play a 45 minutes live session of the simulation „Chapter“.

Reibungsverluste im Change reduzieren

von

Unsicherheit oder gar Misstrauen gegenüber neuen Prozessen oder Personen verursachen Kosten, Zeitverlust und Widerstand.

Ganz gleich, ob IT Systeme angepasst werden, neue Prozesse eingeführt werden oder (wieder einmal) reorganisiert wird:

Kein Change läuft ohne Irritationen

Deshalb tun Organisationen gut daran, diese Reibungen von Beginn an durch entspannende und vertrauensbildende Massnahmen zu reduzieren.

Christian Herzberg und Jan Peschka stellen ein in der Praxis bewährtes Konzept vor, mit dem anstehende Veränderungen auf verständliche, transparente und auch unterhaltsame Weise so vermittelt werden, dass die nötige Betroffenheit entsteht.

In ihrem Workshop demonstrieren sie das Verfahren, mit dem Betroffenen ganz konkret zu Beteiligten am Prozess werden. Die Teilnehmer sind selbst Akteure in der Demonstration. Die in der Praxis eingesetzten flankierenden Coaching- oder Mediationsmassnahmen werden ebenfalls erläutert.

Als Demonstrationsbeispiel dient eine Übernahme einer EU-Firma mit starker gewerkschaftlicher Prägung durch eine Schweizer Firma, die zwar Kosten sparen will durch die Standortwahl und den Marktzugang, aber daheim auf Kooperation statt auf Konfrontation zwischen Kadern und Mitarbeitern setzt.

Changekonzepte simulieren – Change als Planspiel

von

Im Workshop „Change Konzepte simulieren“ erleben und erfahren Sie, wie Changeverantwortliche auf Veränderungsvorhaben vorbereitet werden können.

Im spielbrett- und computerbasierten Planspiel „SysTeamsChange“® wird der Gesamtprozess eines Veränderungsvorhabens nachvollziehbar und greifbar. Dazu schlüpfen die Teilnehmenden in die Rolle von „Change-Agents“ und treffen im Team Entscheidungen, die sich auf die strategische Neuausrichtung einer simulierten Organisation beziehen.

Auf diese Weise vermittelt das Planspiel fundiertes Hintergrundwissen über Methoden und Interventionsmassnahmen, aber auch über typische Probleme (Widerstand, Umgang mit Macht usw.), die in den verschiedenen Phasen einer Organisationsentwicklung vorkommen können.

Herbert Husi, lizenzierter „SysTeamsChange“® Trainer, führt durch den Workshop.

Management by Neugier

von

Es gibt zwei innerliche Grundbewegungen, die für alle Handlungen ursächlich sind:

Die eine innerliche Bewegung ist die zur Angst hin. Daraus folgen Abwehr, Flucht und Totstellreflex. Die daraus entstehenden Handlungen sind unter anderem „Sparen“ (Abwehr) , „Entlassen“ (Flucht) ,“Einstellstop“ (Totstellreflex).

Die andere Bewegung könnte man im Businesskontext als „Neugierde“, „Abenteuerlust“ oder auch „Wertschätzung“ bezeichnen. Aus dieser Haltung entstehen Absichten wie „Ermächtigung des Einzelnen“, „verteiltes Führen“ und „verteilte Intelligenz“ – interessanterweise genau diejenigen Massnahmen, welche Führung in Komplexität verlangt.

David Schläpfer zeigt mit praktischen Übungen und Erklärungen zur Funktionsweise die Themen „Neugierde“ und „Wertschätzung“ – beides Qualitäten, zu denen man sich zuerst entscheidet und sie dann über bewusste wiederholte Handlung zur Gewohnheit etabliert.

Diese Massnahmen sind nicht nur für das Topmanagement, sondern für die alle Führungsebenen äusserst relevant – insbesondere in einem sich immer schneller ändernden Businessumfeld. Wir werden dabei herausfinden, dass diese Qualitäten auch bei nicht-komplexen Firmenstrukturen beste Ergebnisse bringen.

Führen im Complex Change

von

In komplexen Situationen wie Change Prozessen, Reorganisationen oder Kulturentwicklungsprojekten gelten besondere Regeln. Bewährte Führungstechniken und -instrumente, die im Normalfall gute Dienste leisten, versagen dann regelmässig und absehbar.

Managementteams, Führungskräfte und Projektleitungen werden oft auf dem falschen Fuss erwischt. Die Gründe dafür und mögliche Gegenmassnahmen stellt Ralph Höfliger in diesem Beitrag vor.

culture-eats-strategy-300x149w

Wissenstransfers in agilen Organisationen erfolgreich meistern

von

Wissen ist oft matchentscheidend, wenn es um Geschwindigkeit geht. Ganz gleich, ob Mitarbeitende schneller in neue Jobs oder Themen einzuarbeiten sind oder ob Antworten und Leistungen schneller zum Kunden sollen: Wissen ist nicht nur Macht, sondern auch Vorsprung.

Wie also kann in agilen Organisationen ein Wissenstransfer, sei es bei der Jobübergabe oder in der  Zusammenarbeit zwischen Bereichen, nachhaltig und schnell gewährleistet werden?

„Worksphere Maps“

sind Bausteine einer Methodik, die auf der Visualisierung des Businessmodells aufbaut und durch die im Arbeitsalltag relevanten Stakeholder, Prozesse, Arbeitsprodukte und andere Elemente ergänzt wird.

Unternehmen wie die Credit Suisse oder Novartis dokumentieren damit das Wissen von Schlüsselpersonen, etwa um Nachfolger schneller einzuarbeiten oder Transparenz über Abhängigkeiten und Schnittstellen zu schaffen.

In diesem Beitrag stellt Benno Ackermann die Methode vor und zeigt, wie damit die Grundlage für Verständnis und Wissenserhalt im Team und darüber hinaus gelegt wird.

Mythos Motivation? Engagement by Design ist möglich

von

Der Erfolg von Veränderungsprozessen hängt wesentlich vom Engagement und der Motivation der Beteiligten ab. Begeisterte Menschen sind der Königsweg zu erfolgreichem Wandel.

Motivation-intrinsic-extrinsic-300x100w

Wie also motivieren Unternehmen Mitarbeiter?

Meistens delegieren sie diese Aufgabe an die Führungskräfte, an die HR Abteilungen oder gar an externe Berater oder Interim-Manager. Wen wundert es da, dass 70% der Changeprojekte scheitern.

Wie bei allen komplexen Herausforderungen kann diese Aufgabe nicht von einzelnen charismatischen Führungs-„Helden“ gestemmt werden (über die eine Organisation zudem erst einmal verfügen muss).

Wie sieht die Alternative aus?

Engagement by Design

Komplexe Systeme können nur durch Kontextsteuerung zielgerichtet beeinflusst werden. In Organisationen eignen sich dazu in erster Linie Strukturen, Prozesse und symbolische Interaktionen.  Mit diesen Aktionsparametern können Change Manager und Führungskräfte Emotionen und Motivation wecken und steuern.

Für diese Gestaltungsaufgabe sollten Unternehmen sich einen eigentlichen „CEO“, einen „Chief Engagement Officer„, leisten. Ihre/seine vornehmliche Aufgabe ist es, Strukturen Prozesse und Initiativen zu gestaltet, so dass die intrinsische Motivation der Beteiligten aktiviert wird.

Motivation entmystifiziert

Menschen zu motivieren ist keineswegs ein Mythos. Es gibt viele Beispiele, wie gezielt für diesen Zweck konzipierte Systeme intrinsische Motivation systematisch erzeugen können. Wolfgang Rathert stellt in seinem Beitrag einige davon vor, gibt Einblick in die zugrunde liegenden Konzepte und diskutiert, wie Engagement „by Design“ erzeugt werden kann – auch in Changeprozessen.

Dialog nach David Bohm – das Potenzial von Gesprächen in dialogischer Haltung (wieder) entdecken

von

Der Dialog ist in erster Linie Haltung, nicht nur Methode.

Heute wird sehr oft von Wertschätzung gesprochen, insbesondere von fehlender Wertschätzung im stressigen Alltag. Durch eine dialogische Haltung erhält Wertschätzung einen Inhalt und wird spürbar.

Die von allen Dialogteilnehmern einzuhaltenden Kernkompetenzen

  • lernende Haltung
  • Respekt gegenüber andern Ansichten
  • aufmerksames Zuhören
  • suspendieren
  • von Herzen sprechen

führen zu offenen Gesprächen, die ungeahntes Potenzial bezüglich Kreativität und Verstehen / Bewältigen von komplexen Sachverhalten freisetzen.

Manfred Güntensperger wird am Change Management Camp in einem offenen Dialog Erfahrungen und Fragestellungen zur Entwicklung von Unternehmenskulturen erforschen. Gleichzeitig bietet er damit die Möglichkeit, den bohmschen Dialog ‚live‘ aus der Perspektive als Teilnehmer kennenzulernen.

Konflikte und Krisen im Change lösen und nutzen

von

Unternehmen schätzen und vertrauen auf die “unsichtbare Hand” des Marktes, die den Tüchtigen automatisch und wie von Geisterhand mit Gewinn, Wachstum und Rendite belohnt.

Gerne verdrängt wird der Stiefbruder „unsichtbarer Fuss“, der sich gegen Veränderungen stemmt. Der Kopf sagt ja – der Körper sagt nein – wer kennt das nicht. Da hilft nur eines: unsichtbare Widerstände, alte Anker und Missverständnisse transparent machen.

Das geht leichter als gedacht – oft innert Minuten – wenn Übersicht da ist. Übersicht gibt Orientierung, und diese ist die Voraussetzung dafür, dass auch das Körpergefühl dem Kopf folgen kann. Das funktioniert nicht nur mit inneren Blockaden, sondern auch im Team und in der Organisation.

Thomas Braun zeigt in diesem Workshop einige Beispiele von „Big Pictures“ und wie Sie Ihre eigenen Change-Landkarten entwickeln können.

„Cohort“ Change Management Simulation

von

Successfully dealing with change requires identifying and influencing key stakeholders. Cohort™ is a web-based Change Management Simulation, which helps teams and individuals to learn how to do that.

The simulation is played in teams, which allows participants to experience what is involved in engaging a group of key executives and managers to become champions for a crucial change project.

This Change Management Simulation develops skills in 3 key areas:

  1. Identifying key influencers through their Seniority, Reputation and Networks
  2. Selecting appropriate and timely interventions for individuals, teams and larger groups
  3. Reacting well to unexpected changes in the environment and people

In this workshop, Ken Thompson will play a 45 minutes live session of the simulation „Cohort“.

SmartSwissDebate gemeinsam Lösungen finden

von

Wichtige Entscheide, auch solche mit grossen Auswirkungen auf eine Vielzahl von Personen, werden in Unternehmen oft nur im kleinen Kreis von Verantwortlichen gefällt.

Drei Gefahren dieser Vorgehensweise sind offensichtlich:

  1. Wichtige Informationen werden bei der Entscheidungsfindung nicht berücksichtigt, weil die Personen, welche diese Infos hätten, unbekannt sind und gar nicht in den Prozess einbezogen sind.
  2. Überforderung beim Abwägen: Sehr oft sind ganz viele verschiedene Aspekte und Dimensionen zu berücksichtigen. Auch intellektuell begabte Personen sind von der Vielzahl an Informationen überfordert. Das führt dazu, dass Entscheide nicht bewusst gefällt werden, sondern intuitiv (Bauchentscheide).
  3. Die Gefahr einer Demotivation der Mitarbeitenden steigt, weil Mitarbeitende oft nur über einen Entscheid informiert werden, nicht aber über den detaillierten Abwägeprozess, welcher das Management vorgenommen hat. Das führt zu Misinterpretationen (ja, die machen doch das nur weil …. , typisch, das und das haben sie natürlich wieder übergangen etc. …).

Auch ganz pragmatische Probleme bestehen, wenn wichtige Entscheide vorbereitet werden sollen. Dazu gehört, dass die zentralen Prersonen oft nicht schnell genug an einem Ort versammelt werden können und dass zunächst ein gemeinsames Verständnis für ein Problem geschaffen werden muss. Auch kommt die menschliche Natur einer rationalen Entscheidungsfindung in die Quere, weil sich Personen leicht mit Argumenten identifizieren und es eine persönliche Kränkung bedeutet, wenn ein Argument von anderen nicht gleich eingeschätzt wird.

Manuel Hauri stellt in seinem Beitrag einen Prototypen vor, der all diese Aspekte elegant löst.

Mit 21-Tage-Programmen von go21go Mitarbeiter mobilisieren und Change verankern

von

Mit den 21-Tage-Programmen von go21go gelingt es, weite Teile einer Belegschaft auf einfache, interaktive und spielerische Weise in Change Projekte einzubinden.

Ob es um die Sensibilisierung und Mobilisierung zu Beginn einer Change Initiative geht, oder darum, zum Abschluss eines Projektes neue Verhaltensweisen zu verankern: Mit go21go haben Change Manager ein effizientes Kommunikationsinstrument in der Hand:

  • Virale Elemente und der innovative Ansatz der Kampagnen verschaffen Ihrem Projekt die nötige Aufmerksamkeit in der Organisation
  • Der laufende Austausch innerhalb und zwischen den kleinen Teams ist eine ideale Kommunikationsplattform für Ihr Thema
  • Die 21-Tage-Programme zur Sensibilisierung und Verankerung sind einfach und nahtlos in den Arbeitsalltag integriert

Markus Renevey stellt vor, wie go21go auch Ihr Corporate Change Programme reibungsloser und erfolgreicher machen kann.