Die Organizational Culture kann Erfolgs- oder auch Misserfolgsfaktor in Veränderungsprozessen sein. Was entscheidet darüber, ob die Kultur der Organisation zum Treiber oder zum Bremsklotz des Change wird?
Heinrich Dürscheid stellt Erkenntnisse und Erfahrungen aus der Praxis vor.
Der Artikel „Guerilla Leadership“ hat es in der Märzausgabe der Zeitschrift ‚Computerworld‘ zur Titelstory gebracht. Offenbar trifft das Thema einen Nerv: Unternehmen wurden erfunden, damit Menschen gemeinsam mehr erreichen können. Doch manchmal steht die Organisation selbst im Weg. Was also tun, wenn die eigene Firma zum Hindernis wird?
In diesem Beitrag diskutiert der Autor des Artikels, Wolfgang Rathert, über Legitimität und Notwendigkeit, Strategien und Grenzen von subversiven Aktionen in Changeprozessen.
Welche Rolle spielt die IT im Change Management – treibt sie den Wandel, oder bremst sie Veränderungen aus?
In diesem Beitrag stellt Christoph Kübler, selbst Head of ICT, seine Erfahrungen vor.
A major challenge in almost all change management programmes is for departments to become more collaborative and less competitive with each other (the “sub-optimisation problem”).
Fusion™ is a web-based Business Simulation, where teams compete and collaborate with each other around a simple and exciting set of game rules (based on soccer).
By changing the game rules at the start of a Fusion session (or round) the simulation can become totally competitive (e.g. to teach competitive strategy), totally collaborative or a combination of both (“Co-opetitive”).
Ken Thompson will play a Fusion game with 4 teams over 45 minutes to illustrate the 3 main types of team behavior – Competitive, Collaborative and Co-opetitive – and their consequences.
Der erbarmungslose Wettbewerb als Begründung für Verdrängungen, die aggresive Konkurrenten als gemeinsames Feindbild – schön wär’s, wenn Betroffene im Change so einfach zu motivieren wären.
Die „harten Fakten“ bewegen Menschen weit weniger als die meisten (Change)Manager vermuten. Neurowissenschaftler kennen die Mechanismen von (De)Motivation und Engagement mittlerweile ziemlich gut. Ihr Fazit: Menschen werden nicht von Logik, sondern von starken Gefühlen wie Euphorie und Angst angetrieben.
Lust und Unlust bestimmen, was wir wollen und tun. Der Verstand ist diesen Impulsen weitgehend ohnmächtig ausgeliefert. Unsere Emotionen steuern unsere Entscheidungen und unser Handeln über unbewusste Mechanismen im limbischen System, dem primitiven Teil unseres Gehirns.
Hormone und Neurotransmitter sind die Auslöser für Gefühle: Cortisol löst kognitiven Widerstand aus. Dopamin führt zu Aktivismus. Je nach Bedarf kann der Körper „negative“ und „positive“ Botenstoffe aktivieren.
In diesem Beitrag von Monica Camuglia erleben Sie ‚live‘ an einem Beispiel, wie Sie diesen Cocktail beeinflussen können.
Erinnern Sie sich noch? Im Jahr 1986 hat Diego Maradona mit dem Tor des Jahrhunderts die Engländer im Alleingang besiegt. Helden-Fussball.
WM 2010: Als Trainer der argentinischen Nationalmannschaft geht Maradona und sein Team aus Stars gegen eine No-Name-Mannschaft unter. Die Fussball-Helden werden von „Tiki-Taka“ an die Wand gespielt, einem Spielsystem, in dem perfektes Teamplay die Mannschaft zum Star erhebt.
WM 2014: Tiki-Taka spielend demütigt das deutsche Team die brasilianischen Fussballgötter und wird Weltmeister.
Symbolisch steht „Tiki-Taka“ für eine Philosophie, die konsequent auf kollektiv intelligent spielende Teams setzt. Überträgt man diesen Ansatz auf Unternehmen, so eröffnen sich inspirierende Möglichkeiten (nicht nur) für Team- und Führungsentwicklung.
In diesem Beitrag diskutiert Armin Möwes die Anwendung von „Tiki-Taka“ auf Organisationen. Er stellt Beispiele und Methoden für die Umsetzung vor.
Im Unterschied zum „form follows function“ (Louis Sullivan) betrachtet „form follows flow“ (Gunter Henn) die inneren Abläufe und Prozesse von Organisationen als sich stetig verändernde – sichtbare und unsichtbare – Konstruktionen menschlicher Beziehungen und Zusammenarbeit.
Aus dieser Perspektive entwickelte Organisations- und Personalentwicklung ist agil und fokussiert auf „Lernen in real life“. Formen von Interaktionen und Zusammenarbeit, Reflexion und Lernen folgen dem Flow – wie geht das?
In diesem Beitrag stellt Armin Möwes Fallbeispiele und Methoden für die Architektur agiler Personal- und Organisationsentwicklung vor.
Die Revolution um uns herum mag digital sein, das Gehirn des Menschen arbeitet analog. Selbst bei den „Digital Natives“.
Damit Veränderungen gelingen, müssen nicht nur Prozesse richtig gestaltet und gemanagt, sondern auch Menschen richtig integriert und orientiert werden. Damit die Navigation durch Phasen der Unsicherheit und der Neuausrichtung gelingt, brauchen Kapitäne und Mannschaften gute Karten, die das Ziel und die Klippen und Untiefen dorthin transparent aufzeigen.
So gelingt die Reise nicht nur, sie führt auch schneller ans Ziel – denn wer die Übersicht hat, kann besser entscheiden.
Thomas Braun zeigt anhand einiger Praxisbeispiele auf, wie SokratesMaps bei der Navigation durch Changeprozesse helfen und wie neue Erkennnisse der Hirnforschung das begründen.
The digital transformation offers new and interesting ways to digitalize the recruitment process and interviews.
In this workshop, Ari Beilinson will show how to combine and balance digital processing and human touch when using video interviewing in recruitment.
Change situations put additional pressure on teams. Existing teams have to cope with stress and challenges induced by uncertainty and new challenges. Reorganization and projects will require newly built teams to form, and quickly perform – all that in a demanding environment.
Chapter™ is a web-based High Performing Teams Simulation Game, which helps teams to learn what it takes to speed up and increase the levels of team performance.
The simulation is played in teams, which allows participants to experience what is required to quickly build high-performing teams which have both solid relationships and excellent team working practices.
The High Performing Teams Simulation develops skills in 3 key areas:
In this workshop, Ken Thompson will play a 45 minutes live session of the simulation „Chapter“.
Unsicherheit oder gar Misstrauen gegenüber neuen Prozessen oder Personen verursachen Kosten, Zeitverlust und Widerstand.
Ganz gleich, ob IT Systeme angepasst werden, neue Prozesse eingeführt werden oder (wieder einmal) reorganisiert wird:
Deshalb tun Organisationen gut daran, diese Reibungen von Beginn an durch entspannende und vertrauensbildende Massnahmen zu reduzieren.
Christian Herzberg und Jan Peschka stellen ein in der Praxis bewährtes Konzept vor, mit dem anstehende Veränderungen auf verständliche, transparente und auch unterhaltsame Weise so vermittelt werden, dass die nötige Betroffenheit entsteht.
In ihrem Workshop demonstrieren sie das Verfahren, mit dem Betroffenen ganz konkret zu Beteiligten am Prozess werden. Die Teilnehmer sind selbst Akteure in der Demonstration. Die in der Praxis eingesetzten flankierenden Coaching- oder Mediationsmassnahmen werden ebenfalls erläutert.
Als Demonstrationsbeispiel dient eine Übernahme einer EU-Firma mit starker gewerkschaftlicher Prägung durch eine Schweizer Firma, die zwar Kosten sparen will durch die Standortwahl und den Marktzugang, aber daheim auf Kooperation statt auf Konfrontation zwischen Kadern und Mitarbeitern setzt.
Die Forderung nach mehr Effizienz macht auch vor Changeprozessen nicht halt: Immer mehr soll mit immer weniger Ressourcen erreicht werden. Und bitte alles noch in der Hälfte der Zeit.
Wie kann (und muss?) sich die Organisationsberatung verändern, um Kunden in diesen Situationen wirksam zu unterstützen? Welche Auswirkungen hat diese Entwicklung auf die Betroffenen, auf die verantwortlichen Changemanager und auf die externen Experten? Wie ändern sich Rollen und Beziehungen zwischen Beratern und Betroffenen?
Daniela Landau wird diese Fragen und mögliche Antworten in einem Kurzworkshop bearbeiten und diskutieren.
Im Workshop „Change Konzepte simulieren“ erleben und erfahren Sie, wie Changeverantwortliche auf Veränderungsvorhaben vorbereitet werden können.
Im spielbrett- und computerbasierten Planspiel „SysTeamsChange“® wird der Gesamtprozess eines Veränderungsvorhabens nachvollziehbar und greifbar. Dazu schlüpfen die Teilnehmenden in die Rolle von „Change-Agents“ und treffen im Team Entscheidungen, die sich auf die strategische Neuausrichtung einer simulierten Organisation beziehen.
Auf diese Weise vermittelt das Planspiel fundiertes Hintergrundwissen über Methoden und Interventionsmassnahmen, aber auch über typische Probleme (Widerstand, Umgang mit Macht usw.), die in den verschiedenen Phasen einer Organisationsentwicklung vorkommen können.
Herbert Husi, lizenzierter „SysTeamsChange“® Trainer, führt durch den Workshop.
Was motiviert Menschen, sich zu verändern und Change aktiv zu unterstützen? Wie hilft Transformationales Leadership dem Change Management auf die Sprünge? Welche Führungstechniken haben sich in der Praxis bewährt? Welche Kompetenzen müssen Unternehmen dafür haben oder entwickeln?
Dietmar Treichel wird in seinem Beitrag einen Einblick in seine Erfahrungen gewähren und diskutieren, wie Transformationales Leadership gelebt werden kann.
Es gibt zwei innerliche Grundbewegungen, die für alle Handlungen ursächlich sind:
Die eine innerliche Bewegung ist die zur Angst hin. Daraus folgen Abwehr, Flucht und Totstellreflex. Die daraus entstehenden Handlungen sind unter anderem „Sparen“ (Abwehr) , „Entlassen“ (Flucht) ,“Einstellstop“ (Totstellreflex).
Die andere Bewegung könnte man im Businesskontext als „Neugierde“, „Abenteuerlust“ oder auch „Wertschätzung“ bezeichnen. Aus dieser Haltung entstehen Absichten wie „Ermächtigung des Einzelnen“, „verteiltes Führen“ und „verteilte Intelligenz“ – interessanterweise genau diejenigen Massnahmen, welche Führung in Komplexität verlangt.
David Schläpfer zeigt mit praktischen Übungen und Erklärungen zur Funktionsweise die Themen „Neugierde“ und „Wertschätzung“ – beides Qualitäten, zu denen man sich zuerst entscheidet und sie dann über bewusste wiederholte Handlung zur Gewohnheit etabliert.
Diese Massnahmen sind nicht nur für das Topmanagement, sondern für die alle Führungsebenen äusserst relevant – insbesondere in einem sich immer schneller ändernden Businessumfeld. Wir werden dabei herausfinden, dass diese Qualitäten auch bei nicht-komplexen Firmenstrukturen beste Ergebnisse bringen.
In komplexen Situationen wie Change Prozessen, Reorganisationen oder Kulturentwicklungsprojekten gelten besondere Regeln. Bewährte Führungstechniken und -instrumente, die im Normalfall gute Dienste leisten, versagen dann regelmässig und absehbar.
Managementteams, Führungskräfte und Projektleitungen werden oft auf dem falschen Fuss erwischt. Die Gründe dafür und mögliche Gegenmassnahmen stellt Ralph Höfliger in diesem Beitrag vor.
Wissen ist oft matchentscheidend, wenn es um Geschwindigkeit geht. Ganz gleich, ob Mitarbeitende schneller in neue Jobs oder Themen einzuarbeiten sind oder ob Antworten und Leistungen schneller zum Kunden sollen: Wissen ist nicht nur Macht, sondern auch Vorsprung.
Wie also kann in agilen Organisationen ein Wissenstransfer, sei es bei der Jobübergabe oder in der Zusammenarbeit zwischen Bereichen, nachhaltig und schnell gewährleistet werden?
sind Bausteine einer Methodik, die auf der Visualisierung des Businessmodells aufbaut und durch die im Arbeitsalltag relevanten Stakeholder, Prozesse, Arbeitsprodukte und andere Elemente ergänzt wird.
Unternehmen wie die Credit Suisse oder Novartis dokumentieren damit das Wissen von Schlüsselpersonen, etwa um Nachfolger schneller einzuarbeiten oder Transparenz über Abhängigkeiten und Schnittstellen zu schaffen.
In diesem Beitrag stellt Benno Ackermann die Methode vor und zeigt, wie damit die Grundlage für Verständnis und Wissenserhalt im Team und darüber hinaus gelegt wird.
Der Erfolg von Veränderungsprozessen hängt wesentlich vom Engagement und der Motivation der Beteiligten ab. Begeisterte Menschen sind der Königsweg zu erfolgreichem Wandel.
Meistens delegieren sie diese Aufgabe an die Führungskräfte, an die HR Abteilungen oder gar an externe Berater oder Interim-Manager. Wen wundert es da, dass 70% der Changeprojekte scheitern.
Wie bei allen komplexen Herausforderungen kann diese Aufgabe nicht von einzelnen charismatischen Führungs-„Helden“ gestemmt werden (über die eine Organisation zudem erst einmal verfügen muss).
Wie sieht die Alternative aus?
Komplexe Systeme können nur durch Kontextsteuerung zielgerichtet beeinflusst werden. In Organisationen eignen sich dazu in erster Linie Strukturen, Prozesse und symbolische Interaktionen. Mit diesen Aktionsparametern können Change Manager und Führungskräfte Emotionen und Motivation wecken und steuern.
Für diese Gestaltungsaufgabe sollten Unternehmen sich einen eigentlichen „CEO“, einen „Chief Engagement Officer„, leisten. Ihre/seine vornehmliche Aufgabe ist es, Strukturen Prozesse und Initiativen zu gestaltet, so dass die intrinsische Motivation der Beteiligten aktiviert wird.
Menschen zu motivieren ist keineswegs ein Mythos. Es gibt viele Beispiele, wie gezielt für diesen Zweck konzipierte Systeme intrinsische Motivation systematisch erzeugen können. Wolfgang Rathert stellt in seinem Beitrag einige davon vor, gibt Einblick in die zugrunde liegenden Konzepte und diskutiert, wie Engagement „by Design“ erzeugt werden kann – auch in Changeprozessen.
Der Dialog ist in erster Linie Haltung, nicht nur Methode.
Heute wird sehr oft von Wertschätzung gesprochen, insbesondere von fehlender Wertschätzung im stressigen Alltag. Durch eine dialogische Haltung erhält Wertschätzung einen Inhalt und wird spürbar.
Die von allen Dialogteilnehmern einzuhaltenden Kernkompetenzen
führen zu offenen Gesprächen, die ungeahntes Potenzial bezüglich Kreativität und Verstehen / Bewältigen von komplexen Sachverhalten freisetzen.
Manfred Güntensperger wird am Change Management Camp in einem offenen Dialog Erfahrungen und Fragestellungen zur Entwicklung von Unternehmenskulturen erforschen. Gleichzeitig bietet er damit die Möglichkeit, den bohmschen Dialog ‚live‘ aus der Perspektive als Teilnehmer kennenzulernen.
Unternehmen schätzen und vertrauen auf die “unsichtbare Hand” des Marktes, die den Tüchtigen automatisch und wie von Geisterhand mit Gewinn, Wachstum und Rendite belohnt.
Gerne verdrängt wird der Stiefbruder „unsichtbarer Fuss“, der sich gegen Veränderungen stemmt. Der Kopf sagt ja – der Körper sagt nein – wer kennt das nicht. Da hilft nur eines: unsichtbare Widerstände, alte Anker und Missverständnisse transparent machen.
Das geht leichter als gedacht – oft innert Minuten – wenn Übersicht da ist. Übersicht gibt Orientierung, und diese ist die Voraussetzung dafür, dass auch das Körpergefühl dem Kopf folgen kann. Das funktioniert nicht nur mit inneren Blockaden, sondern auch im Team und in der Organisation.
Thomas Braun zeigt in diesem Workshop einige Beispiele von „Big Pictures“ und wie Sie Ihre eigenen Change-Landkarten entwickeln können.
Die Kommunikation zwischen Unternehmen und ihren Stakeholdern hat sich durch Social Media radikal verändert. Von Xing und LinkedIn über Facebook bis zum eigenen Unternehmensblog sind Social Media mittlerweile auch bei der Rekrutierung und in der Kommunikation mit (aktuellen und zukünftigen) Mitarbeitern – Stichwort ‚Employer Branding‘ – nicht mehr wegzudenken.
Grosse Reichweiten, Kostenvorteile gegenüber klassischen Medien, Unterstützung durch Technologie sowie Transparenz und Messbarkeit sind nur einige der Merkmale, die den Einsatz von Social Media attraktiv machen.
Dabei entzieht sich ein wachsender Teil der Inhalte völlig der Kontrolle durch die Unternehmen: Nicht nur über Twitter & Co, sondern mittlwerweile sogar über eigentliche Plattformen zur Bewertung von Arbeitgebern können Mitarbeiter völlig autonom das Image des Unternehmens nachhaltig beeinflussen.
Die Möglichkeiten und Kanäle sind für viele Führungskräfte und Fachverantwortliche ebenso wie die Stolpersteine und „Dos & Don’ts“ des Social Media Einsatzes im Unternehmen noch unerforschtes Neuland.
Prof. Dr. Urs E. Gattiker wird in diesem Beitrag seine Erfahrungen zu diesen Fragen diskutieren:
Successfully dealing with change requires identifying and influencing key stakeholders. Cohort™ is a web-based Change Management Simulation, which helps teams and individuals to learn how to do that.
The simulation is played in teams, which allows participants to experience what is involved in engaging a group of key executives and managers to become champions for a crucial change project.
This Change Management Simulation develops skills in 3 key areas:
In this workshop, Ken Thompson will play a 45 minutes live session of the simulation „Cohort“.
Ein Erfahrungs-Dialog-Angebot „Aus der Praxis für die Praxis“ von Dr. Heinrich Dürscheid