Die Organizational Culture kann Erfolgs- oder auch Misserfolgsfaktor in Veränderungsprozessen sein. Was entscheidet darüber, ob die Kultur der Organisation zum Treiber oder zum Bremsklotz des Change wird?
Heinrich Dürscheid stellt Erkenntnisse und Erfahrungen aus der Praxis vor.
Der Artikel „Guerilla Leadership“ hat es in der Märzausgabe der Zeitschrift ‚Computerworld‘ zur Titelstory gebracht. Offenbar trifft das Thema einen Nerv: Unternehmen wurden erfunden, damit Menschen gemeinsam mehr erreichen können. Doch manchmal steht die Organisation selbst im Weg. Was also tun, wenn die eigene Firma zum Hindernis wird?
In diesem Beitrag diskutiert der Autor des Artikels, Wolfgang Rathert, über Legitimität und Notwendigkeit, Strategien und Grenzen von subversiven Aktionen in Changeprozessen.
Welche Rolle spielt die IT im Change Management – treibt sie den Wandel, oder bremst sie Veränderungen aus?
In diesem Beitrag stellt Christoph Kübler, selbst Head of ICT, seine Erfahrungen vor.
Der erbarmungslose Wettbewerb als Begründung für Verdrängungen, die aggresive Konkurrenten als gemeinsames Feindbild – schön wär’s, wenn Betroffene im Change so einfach zu motivieren wären.
Die „harten Fakten“ bewegen Menschen weit weniger als die meisten (Change)Manager vermuten. Neurowissenschaftler kennen die Mechanismen von (De)Motivation und Engagement mittlerweile ziemlich gut. Ihr Fazit: Menschen werden nicht von Logik, sondern von starken Gefühlen wie Euphorie und Angst angetrieben.
Lust und Unlust bestimmen, was wir wollen und tun. Der Verstand ist diesen Impulsen weitgehend ohnmächtig ausgeliefert. Unsere Emotionen steuern unsere Entscheidungen und unser Handeln über unbewusste Mechanismen im limbischen System, dem primitiven Teil unseres Gehirns.
Hormone und Neurotransmitter sind die Auslöser für Gefühle: Cortisol löst kognitiven Widerstand aus. Dopamin führt zu Aktivismus. Je nach Bedarf kann der Körper „negative“ und „positive“ Botenstoffe aktivieren.
In diesem Beitrag von Monica Camuglia erleben Sie ‚live‘ an einem Beispiel, wie Sie diesen Cocktail beeinflussen können.
Im Unterschied zum „form follows function“ (Louis Sullivan) betrachtet „form follows flow“ (Gunter Henn) die inneren Abläufe und Prozesse von Organisationen als sich stetig verändernde – sichtbare und unsichtbare – Konstruktionen menschlicher Beziehungen und Zusammenarbeit.
Aus dieser Perspektive entwickelte Organisations- und Personalentwicklung ist agil und fokussiert auf „Lernen in real life“. Formen von Interaktionen und Zusammenarbeit, Reflexion und Lernen folgen dem Flow – wie geht das?
In diesem Beitrag stellt Armin Möwes Fallbeispiele und Methoden für die Architektur agiler Personal- und Organisationsentwicklung vor.
The digital transformation offers new and interesting ways to digitalize the recruitment process and interviews.
In this workshop, Ari Beilinson will show how to combine and balance digital processing and human touch when using video interviewing in recruitment.
Unsicherheit oder gar Misstrauen gegenüber neuen Prozessen oder Personen verursachen Kosten, Zeitverlust und Widerstand.
Ganz gleich, ob IT Systeme angepasst werden, neue Prozesse eingeführt werden oder (wieder einmal) reorganisiert wird:
Deshalb tun Organisationen gut daran, diese Reibungen von Beginn an durch entspannende und vertrauensbildende Massnahmen zu reduzieren.
Christian Herzberg und Jan Peschka stellen ein in der Praxis bewährtes Konzept vor, mit dem anstehende Veränderungen auf verständliche, transparente und auch unterhaltsame Weise so vermittelt werden, dass die nötige Betroffenheit entsteht.
In ihrem Workshop demonstrieren sie das Verfahren, mit dem Betroffenen ganz konkret zu Beteiligten am Prozess werden. Die Teilnehmer sind selbst Akteure in der Demonstration. Die in der Praxis eingesetzten flankierenden Coaching- oder Mediationsmassnahmen werden ebenfalls erläutert.
Als Demonstrationsbeispiel dient eine Übernahme einer EU-Firma mit starker gewerkschaftlicher Prägung durch eine Schweizer Firma, die zwar Kosten sparen will durch die Standortwahl und den Marktzugang, aber daheim auf Kooperation statt auf Konfrontation zwischen Kadern und Mitarbeitern setzt.
Die Forderung nach mehr Effizienz macht auch vor Changeprozessen nicht halt: Immer mehr soll mit immer weniger Ressourcen erreicht werden. Und bitte alles noch in der Hälfte der Zeit.
Wie kann (und muss?) sich die Organisationsberatung verändern, um Kunden in diesen Situationen wirksam zu unterstützen? Welche Auswirkungen hat diese Entwicklung auf die Betroffenen, auf die verantwortlichen Changemanager und auf die externen Experten? Wie ändern sich Rollen und Beziehungen zwischen Beratern und Betroffenen?
Daniela Landau wird diese Fragen und mögliche Antworten in einem Kurzworkshop bearbeiten und diskutieren.
Es gibt zwei innerliche Grundbewegungen, die für alle Handlungen ursächlich sind:
Die eine innerliche Bewegung ist die zur Angst hin. Daraus folgen Abwehr, Flucht und Totstellreflex. Die daraus entstehenden Handlungen sind unter anderem „Sparen“ (Abwehr) , „Entlassen“ (Flucht) ,“Einstellstop“ (Totstellreflex).
Die andere Bewegung könnte man im Businesskontext als „Neugierde“, „Abenteuerlust“ oder auch „Wertschätzung“ bezeichnen. Aus dieser Haltung entstehen Absichten wie „Ermächtigung des Einzelnen“, „verteiltes Führen“ und „verteilte Intelligenz“ – interessanterweise genau diejenigen Massnahmen, welche Führung in Komplexität verlangt.
David Schläpfer zeigt mit praktischen Übungen und Erklärungen zur Funktionsweise die Themen „Neugierde“ und „Wertschätzung“ – beides Qualitäten, zu denen man sich zuerst entscheidet und sie dann über bewusste wiederholte Handlung zur Gewohnheit etabliert.
Diese Massnahmen sind nicht nur für das Topmanagement, sondern für die alle Führungsebenen äusserst relevant – insbesondere in einem sich immer schneller ändernden Businessumfeld. Wir werden dabei herausfinden, dass diese Qualitäten auch bei nicht-komplexen Firmenstrukturen beste Ergebnisse bringen.
In komplexen Situationen wie Change Prozessen, Reorganisationen oder Kulturentwicklungsprojekten gelten besondere Regeln. Bewährte Führungstechniken und -instrumente, die im Normalfall gute Dienste leisten, versagen dann regelmässig und absehbar.
Managementteams, Führungskräfte und Projektleitungen werden oft auf dem falschen Fuss erwischt. Die Gründe dafür und mögliche Gegenmassnahmen stellt Ralph Höfliger in diesem Beitrag vor.
Der Erfolg von Veränderungsprozessen hängt wesentlich vom Engagement und der Motivation der Beteiligten ab. Begeisterte Menschen sind der Königsweg zu erfolgreichem Wandel.
Meistens delegieren sie diese Aufgabe an die Führungskräfte, an die HR Abteilungen oder gar an externe Berater oder Interim-Manager. Wen wundert es da, dass 70% der Changeprojekte scheitern.
Wie bei allen komplexen Herausforderungen kann diese Aufgabe nicht von einzelnen charismatischen Führungs-„Helden“ gestemmt werden (über die eine Organisation zudem erst einmal verfügen muss).
Wie sieht die Alternative aus?
Komplexe Systeme können nur durch Kontextsteuerung zielgerichtet beeinflusst werden. In Organisationen eignen sich dazu in erster Linie Strukturen, Prozesse und symbolische Interaktionen. Mit diesen Aktionsparametern können Change Manager und Führungskräfte Emotionen und Motivation wecken und steuern.
Für diese Gestaltungsaufgabe sollten Unternehmen sich einen eigentlichen „CEO“, einen „Chief Engagement Officer„, leisten. Ihre/seine vornehmliche Aufgabe ist es, Strukturen Prozesse und Initiativen zu gestaltet, so dass die intrinsische Motivation der Beteiligten aktiviert wird.
Menschen zu motivieren ist keineswegs ein Mythos. Es gibt viele Beispiele, wie gezielt für diesen Zweck konzipierte Systeme intrinsische Motivation systematisch erzeugen können. Wolfgang Rathert stellt in seinem Beitrag einige davon vor, gibt Einblick in die zugrunde liegenden Konzepte und diskutiert, wie Engagement „by Design“ erzeugt werden kann – auch in Changeprozessen.
Unternehmen schätzen und vertrauen auf die “unsichtbare Hand” des Marktes, die den Tüchtigen automatisch und wie von Geisterhand mit Gewinn, Wachstum und Rendite belohnt.
Gerne verdrängt wird der Stiefbruder „unsichtbarer Fuss“, der sich gegen Veränderungen stemmt. Der Kopf sagt ja – der Körper sagt nein – wer kennt das nicht. Da hilft nur eines: unsichtbare Widerstände, alte Anker und Missverständnisse transparent machen.
Das geht leichter als gedacht – oft innert Minuten – wenn Übersicht da ist. Übersicht gibt Orientierung, und diese ist die Voraussetzung dafür, dass auch das Körpergefühl dem Kopf folgen kann. Das funktioniert nicht nur mit inneren Blockaden, sondern auch im Team und in der Organisation.
Thomas Braun zeigt in diesem Workshop einige Beispiele von „Big Pictures“ und wie Sie Ihre eigenen Change-Landkarten entwickeln können.
Das Change Eye ist ein einfaches Umfrage-Tool. Es zeigt auf einen Blick, wie betroffene Mitarbeitende und Führungskräfte zu einem konkreten Veränderungsvorhaben stehen. Aufgrund der Ergebnisse kann gezielt interveniert werden.
Marcella Linn wird das Instrument anhand eines konkreten Anwendungsbeispiels vorstellen.
Ein Erfahrungs-Dialog-Angebot „Aus der Praxis für die Praxis“ von Dr. Heinrich Dürscheid
Ein Erfahrungs-Dialog-Angebot „Aus der Praxis für die Praxis“ von Dr. Heinrich Dürscheid
Damit Transformationen und Veränderungsprozesse stattfinden können, müssen sich die Verhaltensweisen der betroffenen Mitarbeiter, aber auch deren Manager verändern. Dazu müssen sie aber auch über entsprechend (für sie neue) Kompetenzen verfügen.
Wie können diese in kurzer Zeit effektiv und effizient gefördert werden? Wie können Lernprogramme sowohl auf individuelle Bedürfnisse als auch auf organisatorische Ausrichtungen abgestimmt sein? Piroska Hunyadi wird konkrete Möglichkeiten aufzeigen.
Ein Erfahrungs-Dialog-Angebot „Aus der Praxis für die Praxis“ von Dr. Heinrich Dürscheid
Change ist kompliziert – und damit eine Aufgabe des Management. Aber Change ist auch komplex, denn dabei steht der Mensch im Mittelpunkt und damit aus Management-Sicht oft im Weg.
Mit Komplexität umzugehen, ist die zentrale Aufgabe von Leadership. In diesem Workshop wird Dietmar Treichel mit Ihnen beide Seiten anhand eines realen Falls erkunden.
Wieder einmal reorganisiert (worden)? Oder gerade mit einem anderen Bereich fusioniert? „Never change a winning team“ – aber was, wenn es doch passiert…?
Change irritiert, verändert Perspektiven und konfrontiert mit verloren gegangenen Selbstverständlichkeiten. Im Workshop können Sie diese Erfahrung im „Change Labor“ selber erleben und lernen, welche Dynamik eine Veränderung auslöst und wie Sie darauf reagieren (können).
Die Simulation „Change in Action“ ist ein Planspiel (kein Computer), das typische Situationen in Change Prozessen live erlebbar macht. Heikle Themen können so spielerisch und ohne Gesichtsverlust bearbeitet werden. Führungskräfte und Mitarbeitende können sich im „Change Labor“ auf die realen Herausforderungen vorbereiten.
Wolfgang Rathert zeigt mit ‚Change in Action‘, wie Sie im geschützen Raum die Wirkung von Veränderungen in Teams simulieren, reflektieren und sich auf den Umgang mit „Risiken und Nebenwirkungen“ von Change vorbereiten können. Im Workshop können Sie einen Ausschnitt der Simulation selbst durchspielen und die Einsatzmöglichkeiten und -szenarien im eigenen Kontext mit dem Entwickler diskutieren.
Spitäler sind komplexe Organisationen, in denen verschiedenste Berufsgruppen unterschiedlicher Nationalitäten und Persönlichkeiten in einem sich wandelnden Umfeld gemeinsam eine anspruchsvolle Aufgabe erfüllen sollen. Diese Aufgabe besteht nicht in der Herstellung irgendeines Produkts, sondern in der Arbeit an und mit Menschen. In diesem Kontext sind ständiges Lernen und Entwicklung zentral. Kommunikation stellt dabei den entscheidenden Erfolgsfaktor dar.
Die Zürcher Höhenkliniken Wald und Davos nutzen den bohmschen Dialog mit der Zielsetzung, diejenigen Kompetenzen und Haltungen zu fördern, welche einer guten Kommunikation zugrundeliegenden und dabei gleichzeitig die Qualität und Akzeptanz von Entscheidungen sowie die Wertschätzung aller Beteiligten zu verbessern.
In seinem Beitrag berichtet Manfred Güntensperger, Administrativer Direktor der Zürchen Höhenkliniken Wald und Davos, warum sich die Kliniken für die Methode entschieden haben und wie sie bei der Einführung vorgegangen sind. Er gibt ausserdem einen Einblick in die Erfahrungen, die mit dieser Methode in den Kliniken gemacht wurden.
Barbara Zenklusen stellt vor, wie bei Swisscom IT Services der Bereich „Change Management / Transformationsmanagement“ erfolgreich aufgebaut wurde. Das Projekt ist ein gelungenes Beispiel dafür, wie interne Organisationsberatung gelingen kann.
Theater kann menschliche Charaktere und Verhaltensweisen eindrücklich visualisieren. Zudem macht es die darunter liegenden wahren Gedanken, Gefühle, Werte, Einstellungen, Glaubenssätze und Bedürfnisse „be-greifbar“. Und es dient als Labor der Veränderung, um neue Einstellungen und Verhaltensweisen sanktionsfrei auszuprobieren und deren Auswirkungen zu testen.
Mit dieser Spiegel-, Materialisierungs- und Laborfunktion ist das Theater nicht nur für das Schauspielhaus geeignet, sondern auch für Transformationsprozesse in der Organisationswelt. Wie mit einem Fingerschnipp kann es die Führungskräfte und Mitarbeiter aus deren „Organisationstrance“ holen: Es schafft eine angemessene Irritation, regt zur Reflexion aus der Vogelperspektive an, schafft genügend Schutz für das Individuum, um nicht gleich in den Widerstand zu gehen – und erweitert den Möglichkeitssinn für neue Wahrnehmungen, Einstellungen und Verhaltensweisen.
Doch für diesen systemischen Interventionsbeitrag gibt es nicht nur eine Theatermethode, sondern eine Vielzahl unterschiedlicher Theatertools. Markus Berg vom Team „VitaminT – Die Bühne für Veränderung“ lädt in diesem Camp ein, seine Erfahrungen aus den letzten 15 Jahren mit dieser (Grossgruppen)Interventionsform auszutauschen. Gleichzeitig möchte er einen möglichst anschaulichen Überblick über alle existierenden Theaterformen geben – inklusive deren Einsatzmöglichkeiten im Change-Prozess.
Kennen Sie Organisationen, in denen
Diese Symptome von „Komplexitäts-Stress“ entstehen immer dann, wenn Organisationen versuchen, komplexe Herausforderungen mit unangemessenen Mitteln in den Griff zu bekommen.
Bewährte und normalerweise erfolgreiche Vorgehensweisen führen dann zwangsläufig zu einem Kollaps der Organisation: Führungstechniken wie Sitzungen, klassisches Projektmanagement und hierarchische Steuerungsprozesse müssen nämlich versagen, wenn die Komplexität des Geschäfts steigt – eine Tatsache, die in der Wissenschaft schon lange unter „Ashby’s Gesetz der erforderlichen Varietät“ bekannt ist.
C-Level-System ist ein Steuerungssystem, das in komplexen Change Projekten eine notwendige Antwort auf die zunehmende Komplexität bietet: Sie fördern die Selbstorganisationskraft der Organisation, die Abstimmung und Ausrichtung (Alignment) und das Engagement der Mitarbeitenden.
Kernprozess ist der intensive Wissensaustausch und die regelmässige Wissensverwertung von vielen unterschiedlichen Stakeholdern in den C-Level-Workshops in Grossgruppen. Sie
Auf diese Weise beschleunigen C-Level-Workshops markant sowohl die Entwicklung als auch die Umsetzung von intelligenten und nachhaltigen Lösungen. Ralph Höfliger zeigt Ihnen, wie Sie mit dem C-Level-System „Komplexitäts-Stress“ in „Komplexitäts-Flow“ verwandeln.
Die bisherigen Change Management Projekte in den einzelnen Bereichen erzielten kaum Verbesserungen, keine Nachhaltigkeit, geschweige eine Motivationserhöhung. Die Aufbauorganisation mit entsprechenden Stellenbeschreibungen und Zielvorgaben wirkten zu stark. Neuformierte ablauforientierte Teams erarbeiten, anhand von visualisierten Flussdiagrammen der effektiven Abläufe, optimale Möglichkeiten. Die Ergebnisse sind frappant. Die zeitnahe Umsetzung zeichnet die Leistung aus und erhöht die Motivation.
Jakob Mettler stellt dieses Praxisbeispiel vor.
Andy Eisenhut und Moreno della Picca, beide Personalentwickler bei Helvetia Versicherungen, stellen ein Projekt vor, in dem anhand eines für die Helvetia massgeschneiderten Dialogbildes alle Mitarbeitenden das Thema „Steigerung der Kundenorientierung in der Unternehmung“ diskutieren.
Die Mitarbeitenden der Helvetia erfahren dabei:
Mit dem Dialogbild wird eine gemeinsame Sprache zum Thema Kundentreue geschaffen, die in der weiteren Kommunikation genutzt und weiterentwickelt werden kann.
„Veränderung als einzige Konstante“ – warum tun sich Menschen damit oft so schwer? Der Grund sind (meist unbewusste) gelernte und gespeicherte Muster und Reaktionen. Sie sorgen dafür, dass verfügbare Energie in den Widerstand statt in „Change“ investiert wird.
Logosynthese ist ein beeindruckend wirksames, elegantes und nachhaltiges Coachingtool. Seine Einfachheit ist betörend. Logosynthese betrachtet negative Emotionen und störende Glaubenssätze als starre Energiestrukturen im Raum, die den Blick auf die Aktualität versperren. Die Arbeit mit Logosynthese löst die in Emotionen oder Glaubenssätzen gebundene Energie auf und stellt sie der Person im Hier und Jetzt zur Verfügung. Logosynthese geht mit wenig sichtbarem Aufwand sehr tief.
Es ist eine berührende Erfahrung, die Macht des Wortes am eigenen Sein zu spüren und Veränderung so hautnah zu erleben. Die Logosynthese verhilft dem sonst sehr regen Gedankenfluss zu wohltuender Ruhe und Klarheit. Es entsteht einfach Raum – die Zeit dehnt sich aus und verlangsamt sich. So erhalten wir mehr Raum und Ruhe in uns, für uns selbst und für Veränderung.
Die Referentin, Barbara Hirt, schöpft für ihren Beitrag aus einer reichhaltige persönlichen Lebenserfahrung durch lebenslange kognitive und emotionale persönliche Entwicklung. Lassen Sie sich überraschen und beGEISTern!
Die steigende Komplexität, der zunehmende Druck, die fehlende Zeit und der Mangel an echter Veränderungskompetenz führen dazu, dass Organisationen und Menschen die besten Ideen und Konzepte vielfach nicht zur Umsetzung bringen.
Betrachtet man die Organisation selbst als etwas „von Menschen für Menschen geschaffenes“, als einen lebendigen Organismus, dann wird klar, dass industriezeitalterliches, mechanischen Denken und Handeln nicht mehr ausreicht. Es braucht ein echtes Einbinden und Befähigen der Menschen, ein ganzheitliches, vernetztes Denken und Handeln, und das kraftvolle Leben einer bewussten Identität; sowohl als Organisation wie auch als Individuum.
Unternehmens-losgelöste Förderung von Menschen bringt wenig für die Organisation. Ebenso führt ein autarkes Redesign einer Organisation eigentlich nur zur Verwirrung der Menschen. Deshalb erstaunt es nicht, dass viele angestrebte Erneuerungen nicht über die Anfangsphase hinauskommen oder ein Wandel nur sehr schleppend vorankommt.
Die Verbindung von Menschen und Prozessen bedeutet, dass in jeder unserer Dienstleistungen sowohl organisationsspezifische als auch persönlichkeitsspezifische Themen miteinander verknüpft werden – nur in dieser synergetischen Vernetzung sind dauerhafte und spürbare Erfolge möglich.
Der Referent Mark Steiner kennt die Seite des Unternehmensberaters, aber zusätzlich auch diejenige des reellen Umsetzens, nämlich dann, wenn er für Unternehmen an vorderster Front im Rahmen eines Interimsmanagements Veränderungen durchführt. Er ist der Überzeugung, dass Change nur in absoluten Notfällen und mit einem erheblichen Zusatzdruck des Umfeldes möglich ist. Viel geeigneter ist in vielen Fällen eine dynamisch geführte, in sich gut aufgebaute Evolution. Eine Evolution, die das Unternehmen auch verträglich stemmen kann. Die möglichst frühe Integration der Betroffenen in den Evolutionsprozess macht diese zu motivierten, interessierten und vorantreibenden Mitspielern. Dabei kommt dem Management eine entscheidende Rolle als Vorbild und erkennbare, konstante Führung zu. Und, eines ist auch klar: ohne Opfer wird es nicht gehen; hier müssen geeignete Möglichkeiten geschaffen werden.
Aus der Praxis mit Aktionen, Reaktionen und Emotionen.
Ein Beitrag von Paul Hafner