Ein Erfahrungs-Dialog-Angebot „Aus der Praxis für die Praxis“ von Dr. Heinrich Dürscheid
Ein Erfahrungs-Dialog-Angebot „Aus der Praxis für die Praxis“ von Dr. Heinrich Dürscheid
Ein Erfahrungs-Dialog-Angebot „Aus der Praxis für die Praxis“ von Dr. Heinrich Dürscheid
Barbara Zenklusen stellt vor, wie bei Swisscom IT Services der Bereich „Change Management / Transformationsmanagement“ erfolgreich aufgebaut wurde. Das Projekt ist ein gelungenes Beispiel dafür, wie interne Organisationsberatung gelingen kann.
Theater kann menschliche Charaktere und Verhaltensweisen eindrücklich visualisieren. Zudem macht es die darunter liegenden wahren Gedanken, Gefühle, Werte, Einstellungen, Glaubenssätze und Bedürfnisse „be-greifbar“. Und es dient als Labor der Veränderung, um neue Einstellungen und Verhaltensweisen sanktionsfrei auszuprobieren und deren Auswirkungen zu testen.
Mit dieser Spiegel-, Materialisierungs- und Laborfunktion ist das Theater nicht nur für das Schauspielhaus geeignet, sondern auch für Transformationsprozesse in der Organisationswelt. Wie mit einem Fingerschnipp kann es die Führungskräfte und Mitarbeiter aus deren „Organisationstrance“ holen: Es schafft eine angemessene Irritation, regt zur Reflexion aus der Vogelperspektive an, schafft genügend Schutz für das Individuum, um nicht gleich in den Widerstand zu gehen – und erweitert den Möglichkeitssinn für neue Wahrnehmungen, Einstellungen und Verhaltensweisen.
Doch für diesen systemischen Interventionsbeitrag gibt es nicht nur eine Theatermethode, sondern eine Vielzahl unterschiedlicher Theatertools. Markus Berg vom Team „VitaminT – Die Bühne für Veränderung“ lädt in diesem Camp ein, seine Erfahrungen aus den letzten 15 Jahren mit dieser (Grossgruppen)Interventionsform auszutauschen. Gleichzeitig möchte er einen möglichst anschaulichen Überblick über alle existierenden Theaterformen geben – inklusive deren Einsatzmöglichkeiten im Change-Prozess.
Kennen Sie Organisationen, in denen
Diese Symptome von „Komplexitäts-Stress“ entstehen immer dann, wenn Organisationen versuchen, komplexe Herausforderungen mit unangemessenen Mitteln in den Griff zu bekommen.
Bewährte und normalerweise erfolgreiche Vorgehensweisen führen dann zwangsläufig zu einem Kollaps der Organisation: Führungstechniken wie Sitzungen, klassisches Projektmanagement und hierarchische Steuerungsprozesse müssen nämlich versagen, wenn die Komplexität des Geschäfts steigt – eine Tatsache, die in der Wissenschaft schon lange unter „Ashby’s Gesetz der erforderlichen Varietät“ bekannt ist.
C-Level-System ist ein Steuerungssystem, das in komplexen Change Projekten eine notwendige Antwort auf die zunehmende Komplexität bietet: Sie fördern die Selbstorganisationskraft der Organisation, die Abstimmung und Ausrichtung (Alignment) und das Engagement der Mitarbeitenden.
Kernprozess ist der intensive Wissensaustausch und die regelmässige Wissensverwertung von vielen unterschiedlichen Stakeholdern in den C-Level-Workshops in Grossgruppen. Sie
Auf diese Weise beschleunigen C-Level-Workshops markant sowohl die Entwicklung als auch die Umsetzung von intelligenten und nachhaltigen Lösungen. Ralph Höfliger zeigt Ihnen, wie Sie mit dem C-Level-System „Komplexitäts-Stress“ in „Komplexitäts-Flow“ verwandeln.
Die bisherigen Change Management Projekte in den einzelnen Bereichen erzielten kaum Verbesserungen, keine Nachhaltigkeit, geschweige eine Motivationserhöhung. Die Aufbauorganisation mit entsprechenden Stellenbeschreibungen und Zielvorgaben wirkten zu stark. Neuformierte ablauforientierte Teams erarbeiten, anhand von visualisierten Flussdiagrammen der effektiven Abläufe, optimale Möglichkeiten. Die Ergebnisse sind frappant. Die zeitnahe Umsetzung zeichnet die Leistung aus und erhöht die Motivation.
Jakob Mettler stellt dieses Praxisbeispiel vor.
Andy Eisenhut und Moreno della Picca, beide Personalentwickler bei Helvetia Versicherungen, stellen ein Projekt vor, in dem anhand eines für die Helvetia massgeschneiderten Dialogbildes alle Mitarbeitenden das Thema „Steigerung der Kundenorientierung in der Unternehmung“ diskutieren.
Die Mitarbeitenden der Helvetia erfahren dabei:
Mit dem Dialogbild wird eine gemeinsame Sprache zum Thema Kundentreue geschaffen, die in der weiteren Kommunikation genutzt und weiterentwickelt werden kann.
Tun Sie „Es“ in einer Live-Session selber – und probieren Sie „Solutionsurfing“ mit Peter Szabó an einem konkreten und aktuellen Beispiel selber aus. Selber machen, nicht nur darüber reden!
Finden Sie überraschende Beispiele von vorwärtsgerichteten Kräften in ihrem eigenen Projekt und entwickeln Sie Vorstellungen, wie sie diese noch mehr nutzen können.
„Veränderung als einzige Konstante“ – warum tun sich Menschen damit oft so schwer? Der Grund sind (meist unbewusste) gelernte und gespeicherte Muster und Reaktionen. Sie sorgen dafür, dass verfügbare Energie in den Widerstand statt in „Change“ investiert wird.
Logosynthese ist ein beeindruckend wirksames, elegantes und nachhaltiges Coachingtool. Seine Einfachheit ist betörend. Logosynthese betrachtet negative Emotionen und störende Glaubenssätze als starre Energiestrukturen im Raum, die den Blick auf die Aktualität versperren. Die Arbeit mit Logosynthese löst die in Emotionen oder Glaubenssätzen gebundene Energie auf und stellt sie der Person im Hier und Jetzt zur Verfügung. Logosynthese geht mit wenig sichtbarem Aufwand sehr tief.
Es ist eine berührende Erfahrung, die Macht des Wortes am eigenen Sein zu spüren und Veränderung so hautnah zu erleben. Die Logosynthese verhilft dem sonst sehr regen Gedankenfluss zu wohltuender Ruhe und Klarheit. Es entsteht einfach Raum – die Zeit dehnt sich aus und verlangsamt sich. So erhalten wir mehr Raum und Ruhe in uns, für uns selbst und für Veränderung.
Die Referentin, Barbara Hirt, schöpft für ihren Beitrag aus einer reichhaltige persönlichen Lebenserfahrung durch lebenslange kognitive und emotionale persönliche Entwicklung. Lassen Sie sich überraschen und beGEISTern!
Change Management hat sich durchgesetzt, als Begriff ist es in aller Munde. Nachhaltige Wirkung entfaltet es aber in den wenigsten Fällen. Denn die Steuerung der Veränderung wird vom Top-Management delegiert, an HR, Berater, Methoden, Tools und die mittleren Führungskräfte. Und die Zielerreichung wird meist nicht überprüft, da „qualitative Ziele ja nicht messbar sind“.
Unternehmen erfolgreich verändern bedeutet konsequentes und diszipliniertes Umsetzen von Massnahmen auf allen Ebenen auf der Basis einer klaren Strategie und akzeptierter Ziele. Welche Herausforderungen dies an Management und Berater stellt und wie man sich ihnen stellen kann, möchte ich anhand von Praxiserfahrungen aufzeigen.
Ein Beitrag von Ueli Haldimann
Change als ein menschliches, soziales, kulturelles & technisch-methodisches System.
Transformationale Führung & transaktionales Management: Persönlichkeiten & Techniken
Change Leadership in Action: einen realen Fall bearbeiten
Beiträge von Dr. Dietmar Treichel
Komplexität begreifbar machen – Ursache, Wirkung und Wechselwirkung verstehen – Zusammenhänge kommunizieren – Erkenntnisse vermitteln und weiterentwickeln – Prioritäten und effektive Massnahmen ableiten:
Pascal A. Miserez, Senior Partner bei itheca Group – The Business Transformation Company™ – zeigt, wie in Transformationsvorhaben unabhängig von Ort und Zeit die «kollektive Intelligenz» aller Anspruchsgruppen systematisch erschlossen und für Gestaltung und Lenkung genutzt werden kann.
itheca Group baut auf die kollaborative Erarbeitung eines «Shared Mental Models», in welchem das zusammengetragene Wissen und die erarbeiteten Erkenntnisse für alle Teilhabenden jederzeit abrufbar und veränderbar abgelegt sind. Dafür kommen einfach zu bedienende, kostengünstige Webbrowser-basierte Werkzeuge zum Einsatz, mit welchen z.B. von unterwegs, in Besprechungen oder Gruppenveranstaltungen die Wechselwirkung tausender Faktoren erfass-, diskutier- und simulierbar gemacht und so das Wissens-, Erfahrungs- und Kreativitätspotenzial aller Involvierten erschlossen wird.
HR spielt im Unternehmens-Change eine zentrale Rolle und kann ein zentraler Impulsgeber und Treiber in den Dimensionen Kultur, Ressourcen, Ziele und Steuerungssysteme für die Umsetzung sein.
Dr. Frank Hentsch zeigt, wie HR mit einfachen pragmatischen Mitteln businessrelevant zu einem erfolgreichen Change beitragen kann, sich damit gleichzeitig in der Wahrnehmung und Positionierung verbessert und so den eigenen Change vorantreibt. Ein Beitrag aus dem Freestar-Netzwerk.
Lust, Leiden und Lernen bei Change-Management Projekten
Winfried U. Graichen stellt ein smart change® Projekt in China vor und untersucht:
Die steigende Komplexität, der zunehmende Druck, die fehlende Zeit und der Mangel an echter Veränderungskompetenz führen dazu, dass Organisationen und Menschen die besten Ideen und Konzepte vielfach nicht zur Umsetzung bringen.
Betrachtet man die Organisation selbst als etwas „von Menschen für Menschen geschaffenes“, als einen lebendigen Organismus, dann wird klar, dass industriezeitalterliches, mechanischen Denken und Handeln nicht mehr ausreicht. Es braucht ein echtes Einbinden und Befähigen der Menschen, ein ganzheitliches, vernetztes Denken und Handeln, und das kraftvolle Leben einer bewussten Identität; sowohl als Organisation wie auch als Individuum.
Unternehmens-losgelöste Förderung von Menschen bringt wenig für die Organisation. Ebenso führt ein autarkes Redesign einer Organisation eigentlich nur zur Verwirrung der Menschen. Deshalb erstaunt es nicht, dass viele angestrebte Erneuerungen nicht über die Anfangsphase hinauskommen oder ein Wandel nur sehr schleppend vorankommt.
Die Verbindung von Menschen und Prozessen bedeutet, dass in jeder unserer Dienstleistungen sowohl organisationsspezifische als auch persönlichkeitsspezifische Themen miteinander verknüpft werden – nur in dieser synergetischen Vernetzung sind dauerhafte und spürbare Erfolge möglich.
Der Referent Mark Steiner kennt die Seite des Unternehmensberaters, aber zusätzlich auch diejenige des reellen Umsetzens, nämlich dann, wenn er für Unternehmen an vorderster Front im Rahmen eines Interimsmanagements Veränderungen durchführt. Er ist der Überzeugung, dass Change nur in absoluten Notfällen und mit einem erheblichen Zusatzdruck des Umfeldes möglich ist. Viel geeigneter ist in vielen Fällen eine dynamisch geführte, in sich gut aufgebaute Evolution. Eine Evolution, die das Unternehmen auch verträglich stemmen kann. Die möglichst frühe Integration der Betroffenen in den Evolutionsprozess macht diese zu motivierten, interessierten und vorantreibenden Mitspielern. Dabei kommt dem Management eine entscheidende Rolle als Vorbild und erkennbare, konstante Führung zu. Und, eines ist auch klar: ohne Opfer wird es nicht gehen; hier müssen geeignete Möglichkeiten geschaffen werden.
Aus der Praxis mit Aktionen, Reaktionen und Emotionen.
Ein Beitrag von Paul Hafner
Welche Rolle spielt „Change Management“ in einer Organisation wie Swisscom IT Services? Was vermag Change Management wirklich zu leisten – und wo sind die Grenzen?
Barbara Zenklusen diskutiert vor dem Hintergrund Ihrer langjährigen Erfahrungen in Change Projekten bei Swisscom IT Services, welchen Beitrag eine übergreifende Changearchitektur zum Erfolg des organisationalen Wandels geleistet hat und leistet.
Die Methode „integrale kontinuierliche Verbesserungsprozesse (iKVP)“ wurde in Zusammenarbeit mit Prof. Dr. Urs Meyer von der ETH Zürich entwickelt. Ziel ist die Entwicklung optimaler Geschäftsabläufe bei effizienten Aktivitäten.
Jakob Mettler stellt iKVP anhand einiger Referenzprojekte und deren Resultaten vor:
Mit den 21-Tage-Programmen von go21go gelingt es, weite Teile einer Belegschaft auf einfache, interaktive und spielerische Weise in Change Projekte einzubinden.
Ob es um die Sensibilisierung und Mobilisierung zu Beginn einer Change Initiative geht, oder darum, zum Abschluss eines Projektes neue Verhaltensweisen zu verankern: Mit go21go haben Change Manager ein effizientes Kommunikationsinstrument in der Hand:
Markus Renevey stellt vor, wie go21go auch Ihr Corporate Change Programme reibungsloser und erfolgreicher machen kann.
Veränderung alleine ist schon schwer. Zusätzlich werden in Change Projekten allen Beteiligten oft neue und ungewohnte Perspektiven abverlangt. Die Folge: Verunsicherung und „allgemeine Unübersichtlichkeit“.
Business Mapping hilft dabei, den rote Faden auch in komplexen und turbulenten Situationen immer im Blick zu behalten. Alle relevanten Teile und Zusammenhänge der Organisation und der Prozesse werden in einer einfachen und übersichtlichen „Landkarte des Unternehmens“ abgebildet.
Die Funktionen und Einsatzmöglichkeiten sind vielfältig:
Wolfgang Rathert stellt Beispiele, die konkreten Entwicklungschritte und Anwendungsszenarien des Business Mappings vor.